מוטיבציה

האמת המפתיעה על מה שמניע אותנו

דניאל ה. פינק


תקציר על המחבר/ת טעימה מהספר
שם בעברית מוטיבציה
דאנאקוד 99-1777
מספר עמודים 240
שם המתרגם מרדכי הינוך
שם באנגלית Drive: The surprising truth about what motivates us
שם מחבר באנגלית Daniel H. Pink

תקציר

מחבר רב המכר ראש אחר מנפץ מוסכמות בנוגע למה שמניע אותנו באמת ומראה כיצד אפשר להשתמש בידע הזה כדי לעבוד בצורה חכמה יותר ולחיות טוב יותר.

רובנו מאמינים שהדרך הטובה ביותר לעורר מוטיבציה בעצמנו ובאחרים היא באמצעות תגמולים חיצוניים כגון כסף, כלומר שיטת המקל והגזר. זאת טעות, טוען דניאל פינק בספרו המשכנע ומעורר המחשבה, מוטיבציה.

הסוד להשגת ביצועים טובים וסיפוק בעבודה, בלימודים ובבית הוא הצורך האנושי העמוק לשלוט בחיינו, ללמוד וליצור דברים חדשים ולפעול בדרך טובה יותר, שתועיל לנו ולסביבתנו.

פינק מסתמך על ארבעה עשורים של מחקר מדעי בתחום המוטיבציה האנושית וחושף את חוסר ההתאמה בין הממצאים המדעיים ובין המתרחש בעולם העסקים – וכיצד הדבר משפיע על כל תחום בחיינו.

הוא מוכיח ששיטת המקל והגזר, שהצליחה במאה העשרים, כבר איננה הדרך לעודד אנשים להתמודד עם אתגרי המאה העשרים ואחת. הוא בוחן את שלושת היסודות של המוטיבציה האמיתית – אוטונומיה, מומחיות ותכלית – ומציג טכניקות חכמות ומפתיעות להשגתם. מוטיבציה גדוש ברעיונות נהדרים – ספר נדיר שישנה את צורת המחשבה שלכם ואת חייכם!

"מוטיבציה הוא ספר נדיר שיגרום לכם לחשוב ויעורר אתכם לפעול. פינק מציג טיעונים חזקים ובעלי בסיס מדעי, המאירים באור שונה את נושא המוטיבציה, ומספק את הכלים שיעזרו לכם לשנות את חייכם."

- ד"ר מהמט אוז, ממחברי רבי-המכר: גוף האדם – הוראות תחזוקה
ולהישאר צעירים - הוראות תחזוקה (בעברית בהוצאת מטר)

על המחבר

דניאל ה. פינק - Daniel H. Pink

דניאל פינק חיבר את ראש אחר רב המכר העולמי שתורגם לעשרים שפות (בעברית אף הוא בהוצאת מטר). הוא כותב עבור ה"ניו יורק טיימס", "הרווארד ביזנס רוויו" וכתבי עת חשובים נוספים. הוא מרצה על שינויים כלכליים ועל עולם העבודה כיום בחברות, באיגודים ובאוניברסיטאות בכל העולם.

תוכלו ליצור איתו קשר בכתובות הבאות:
www.danpink.com, dhp@danpink.com

-

Dan's articles on business and technology appear in many publications, including the New York Times, Harvard Business Review, Fast Company, and Wired, where he is a contributing editor. He has provided analysis of business trends on CNN, CNBC, ABC, NPR, and other networks in the U.S. and abroad. He also lectures to corporations, associations, and universities around the world on economic transformation and the new workplace.

A free agent himself, Dan held his last real job in the White House, where he served from 1995 to 1997 as chief speechwriter to Vice President Al Gore. He also worked as an aide to U.S. Labor Secretary Robert Reich and in other positions in politics and government.

He received a BA, with honors, from Northwestern University, where he was elected to Phi Beta Kappa, and a JD from Yale Law School. To his lasting joy, he has never practiced law.

Dan lives with his wife and their three children in Washington, DC, where he is at work on his next book, to be published in 2010.

בקרו באתר האינטרנט של: Daniel H. Pink


טעימה מהספר

מבוא: החידות החידתיות של הארי הארלו ואדוארד דיסי
באמצע המאה שעברה ניהלו שני מדענים צעירים ניסויים שהיו אמורים לשנות את העולם - אבל לא עשו זאת.

הארי הארלו היה פרופסור לפסיכולוגיה בוויסקונסין, שהקים בשנות הארבעים את אחת מהמעבדות הראשונות בעולם לחקר התנהגותם של קופים. יום אחד, בשנת 1949, אספו הארלו ושניים מעמיתיו שמונה קופי רזוס לניסוי בן שבועיים בנושא למידה. החוקרים הגו מנגנון מכני פשוט כמו זה המוצג בעמוד הבא. לפתירתו נדרשו שלושה שלבים: משיכת הפין האנכי, שחרור הוו והרמת לוח המתכת. תַצרף קל עבורכם ועבורי, אבל מאתגר ביותר עבור קוף מעבדה השוקל שישה קילוגרמים.

החוקרים הניחו את המנגנונים בכלובי הקופים כדי לצפות בתגובתם וכדי להכינם לבדיקת יכולת פתירת הבעיות שלהם לאחר שבועיים. ואולם מיד התרחש משהו מוזר. הקופים החלו לשחק במנגנונים באופן ספונטני וללא כל לחץ חיצוני, ועשו זאת תוך התמקדות, נחישות ומה שנראה כהנאה. במהרה הם החלו לגלות כיצד המתקן פועל. כשהארלו בחן את הקופים, בימים השלושה־עשר והארבעה־ עשר של הניסוי, הם כבר התמודדו היטב עם האתגר. הם פתרו את חידת המנגנון בתכיפות ובמהירות; בשני־שלישים מהפעמים הם עשו זאת בפחות משישים שניות.

זה היה קצת מוזר. איש לא לימד את הקופים כיצד להסיר את הפין, להסיט את הוו ולהרים את הלוח. איש לא תגמל אותם במזון או בחיבה, או שיבח אותם כשהצליחו. הדבר עמד בסתירה לדעה המקובלת על האופן שבו התנהגו קופים - כולל אלה בעלי המוח הגדול יותר והשעירים פחות המכונים בני אדם.

המדענים ידעו אז שהתנהגות מוּנעת על ידי שני דחפים עיקריים. הראשון היה הדחף הביולוגי. בני אדם ובעלי חיים אחרים אכלו כדי להשביע את רעבונם, שתו כדי להרוות את צימאונם והזדווגו כדי להשביע את היצרים הגופניים שלהם. אבל זה לא מה שקרה במקרה הזה. "פתרון הבעיה לא הביא לסיפוק באמצעות מזון, מים או מין," דיווח הארלו.

גם הדחף המוכר האחר לא הצליח להסביר את התנהגותם המוזרה של הקופים. אם מוטיבציה ביולוגית באה מבפנים, הדחף האחר בא מבחוץ - התגמולים והעונשים המתקבלים מהסביבה בהתאם להתנהגויות מסוימות. הדבר היה נכון בהחלט לבני אדם שהגיבו באופן יוצא מהכלל לכוחות חיצוניים כאלו.

אם יבטיחו לנו העלאת שכר, נעבוד קשה יותר. אם תהיה לנו האפשרות לקבל 100 במבחן, נלמד יותר. אם יאיימו להעניש אותנו על איחור או על מילוי טופס שלא כהלכה, נגיע בזמן ונמלא את הטופס במלואו. ואולם הדבר לא הסביר את התנהגות הקופים.

הארלו כתב, וכמעט שאפשר לשמוע אותו מגרד בראשו, "ההתנהגות שהוצגה במחקר זה מעלה כמה שאלות מעניינות בנוגע לתיאוריית המוטיבציה, מאחר שהושגה למידה משמעותית ונשמרו ביצועים יעילים ללא שימוש בתמריצים מיוחדים או חיצוניים."

מה זה היה יכול להיות?

כדי לענות על כך, הארלו העלה תיאוריה חדשה - הדחף השלישי: "ביצוע המטלה," אמר, "הביא לתגמול פנימי." הקופים פתרו את חידת המנגנון פשוט מכיוון שזה סיפק אותם. הם נהנו מזה. ההנאה הטמונה במטלה היתה התגמול.

היה זה רעיון קיצוני, אך מה שקרה לאחר מכן רק העמיק את הבלבול ואת המחלוקת. ייתכן שדחף חדש זה - שהארלו כינה אותו "מוטיבציה פנימית" - התקיים באמת, אך לבטח היה נחות משני הדחפים האחרים. אם הקופים יתוגמלו בצימוקים, ביצועיהם לבטח ישתפרו.

אך כשהארלו בחן גישה זו, הקופים טעו יותר והצליחו להגיע לפתרון בתדירות פחותה. "הכנסת מזון לניסוי הנוכחי," כתב הארלו, "פגעה בביצועים, תופעה שאינה מופיעה בספרות המקצועית." זה היה מוזר באמת. במונחים מדעיים, הדבר דומה לגלגול כדור פלדה בשיפוע כדי למדוד את מהירותו - ואז להיווכח שהוא מרחף באוויר. זה הוכיח שטעינו בהבנת השפעתו של כוח המשיכה על ההתנהגות - שאותם חוקים שחשבנו לקבועים היו בעצם מלאי פרצות. הארלו הדגיש את "עוצמתו ומידת התמדתו" של הדחף שגילו הקופים לפצח את המנגנון, ולאחר מכן כתב:

נראה שדחף זה... עשוי להיות בסיסי וחזק כמו הדחפים ]האחרים[. יותר מכך, אפשר ש[הוא] יעיל באותה מידה בסיוע ללמידה.

באותה תקופה התרכז המדע בשני הדחפים הראשונים, ולכן נאלץ הארלו לדחוק במדענים "להיפטר מחלק גדול מהאשפה התיאורטית", והציע הסברים חדשים ומדויקים יותר להתנהגות האנושית. 3 הוא התריע על כך שההסברים על מה שגורם לנו לעשות את מה שאנחנו עושים לקו בחסר. הוא אמר שכדי להבין את המצב האנושי לאשורו, יש להביא בחשבון את הדחף השלישי.

לאחר מכן הוא ירד מזה.

במקום להילחם בממסד ולהציג סקירה שלמה יותר של נושא המוטיבציה, הארלו זנח את המחקר השנוי במחלוקת והתפרסם בזכות מחקריו בתחום הפסיכולוגיה של החיבה. רעיונותיו על הדחף השלישי המשיכו להופיע בספרות הפסיכולוגית, אך נותרו תמיד בשוליים - בשולי מדעי ההתנהגות ובשולי ההבנה שלנו את עצמנו. חלפו שני עשורים לפני שמדען אחר הרים את הכפפה שהארלו הותיר מאחוריו על שולחן המעבדה בוויסקונסין.

בקיץ 1969 היה אדוארד דיסי תלמיד לתואר שני בפסיכולוגיה באוניברסיטת קרנגי־מֶלון, שחיפש אחר נושא לתזה. דיסי, שכבר החזיק בתואר שני במנהל עסקים מאוניברסיטת וארטון, הוקסם מנושא המוטיבציה, אבל חשד שאנשי האקדמיה ואנשי העסקים לא הבינו אותו כהלכה. הוא תלש דף מספר המשחקים של הארלו ויצא ללמוד את הנושא בעזרת משחק הרכבה.

דיסי בחר ב"קוביית סומָה", משחק פופולרי באותה תקופה, מתוצרת Parker Brothers, שהודות ל־ YouTube שומר על מעמדו כמשחק קאלט עד עצם היום הזה. המשחק, המוצג למטה, מורכב משבע חתיכות פלסטיק - שש מהן מורכבות מארבע קוביות בגודל 2.5 סמ"ר האחת, ואחת המורכבת משלוש קוביות בגודל 2.5 סמ"ר האחת. השחקנים יכולים לחבר את שבע החתיכות בכמה מיליוני צירופים אפשריים - החל בצורות מופשטות וכלה בעצמים מוכרים.

דיסי חילק את משתתפי המחקר, סטודנטים וסטודנטיות, לקבוצת ניסוי (קבוצה A) וקבוצת בקרה (קבוצה B). כל קבוצה השתתפה בשלושה מפגשים בני שעה שנערכו יום אחר יום. במפגשים, כל משתתף נכנס לחדר וישב ליד שולחן שעליו היו החלקים של קוביית סומה, שרטוטים של שלוש תצורות אפשריות ועיתונים - "ניו יורק טיימס", "ניו יורקר" ו"פלייבוי" (אל תשכחו שהשנה היתה 1969). דיסי ישב בקצה השני של השולחן והסביר למשתתפים מה עליהם לעשות, וכמו כן מדד את ביצועיהם באמצעות שעון עצר.

במפגש הראשון נדרשו חברי שתי הקבוצות להרכיב את החלקים כמו בתצורות שהוצגו לפניהם. במפגש השני היה עליהם לעשות את אותו הדבר בעזרת שרטוטים אחרים - אלא שהפעם אמר דיסי לחברי קבוצה A שהם יקבלו דולר אחד (שישה דולרים של היום) עבור כל תצורה שיצליחו להרכיב. קבוצה B קיבלה שרטוטים חדשים, אך לא קיבלה תשלום. לבסוף, במפגש השלישי, שתי הקבוצות קיבלו שרטוטים חדשים והתבקשו להרכיב את החלקים לפיהם, אך הפעם ללא תשלום, כמו במפגש הראשון (עיינו בטבלה).

המפנה המפתיע הגיע באמצע כל מפגש. לאחר שמשתתף הרכיב את החלקים בהתאם לאחד מהשרטוטים, דיסי עצר את הניסוי. הוא הודיע שבכוונתו לתת להם שרטוט רביעי - אך כדי לבחור בשרטוט המתאים, היה עליו להזין את זמן הסיום שלהם למחשב. מכיוון שהיו אלה שנות השישים, כשהמחשבים המרכזיים תפסו חדרים שלמים והמחשב האישי עדיין היה במרחק של עשור, משמעות הדבר היתה שעליו לעזוב את החדר לזמן מה.

בדרך החוצה הוא אמר, "איעדר רק לכמה דקות, אתם יכולים לעשות בינתיים מה שבא לכם." דיסי לא הקיש באמת מספרים באמצעות מקלדת עתיקה. הוא עבר לחדר הסמוך וצפה במשתתפים מבעד לחלון חד־כיווני. במשך שמונה דקות הוא צפה במה שעשו משנותרו לבדם. האם הם המשיכו להתעסק במשחק, אולי בניסיון להרכיב אותו לפי השרטוט השלישי? או שעשו משהו אחר - דפדוף בכתבי העת, בדיקת תמונת האמצע, בהייה בחלל, תנומה קלה?

במפגש הראשון, שלא במפתיע, לא היה הבדל גדול בין מה שעשו חברי שתי הקבוצות במשך שמונה הדקות שבמהלכן דיסי צפה בהם בסתר. חברי שתי הקבוצות שיחקו בחלקים, בממוצע, בין שלוש דקות וחצי לארבע דקות, נתון המעיד על כך שהדבר עניין אותם במידה מסוימת.

ביום השני, שבו קיבלו חברי קבוצה A תשלום עבור הרכבות מוצלחות, בעוד שחברי קבוצה B לא קיבלו כל תשלום, חברי קבוצה B התנהגו לרוב כמו שהתנהגו ביום הקודם, בזמנם החופשי. חברי הקבוצה שקיבלה תשלום גילו לפתע עניין רב במשחק ועסקו בו יותר מחמש דקות, אולי בתקווה להגדיל את סיכוייהם לקראת האתגר השלישי, או מתוך רצון לזכות בכסף לבירה לאחר שדיסי יחזור. נשמע הגיוני, לא? הרי הדבר עולה בקנה אחד עם מה שאנחנו חושבים על מוטיבציה: אם תתגמל אותי, אעבוד קשה יותר.

ואולם מה שקרה ביום השלישי אישר את חשדותיו של דיסי בנוגע לדרך המוזרה שבה פועלת המוטיבציה - וערער אחת מהנחות היסוד ששלטו בחיים המודרניים. הפעם דיסי אמר לחברי קבוצה A שסכום הכסף שברשותו מספיק כדי לשלם להם רק עבור יום אחד ושכתוצאה מכך, לא יקבלו תשלום עבור מפגש זה. המפגש המשיך להתנהל כמקודם - שני פתרונות ולאחר מכן יציאה של דיסי מהחדר. במהלך שמונה הדקות שלאחר מכן, חברי קבוצה B, שלא קיבלו כל תשלום, שיחקו מעט יותר מאשר במפגשים הקודמים. ייתכן שהם נעשו מעורבים יותר; ואולי היתה זו רק סטייה סטטיסטית. חברי קבוצה A, שקיבלו לפני כן תשלום, הגיבו בצורה שונה. כעת הם הקדישו הרבה פחות זמן למשחק - לא רק כשתי דקות פחות מהמפגש שעליו קיבלו תשלום, אלא גם דקה שלמה פחות מהזמן שנמדד במפגש הראשון, והמהנה, עם המשחק.

ממש כמו מה שגילה הארלו שני עשורים לפני כן, דיסי גילה שנראה כי המוטיבציה האנושית פועלת לפי חוקים המנוגדים למה שרוב האנשים והמדענים האמינו בו. מהמשרד ועד למגרש המשחקים, כולנו ידענו מה מניע אנשים. תגמול - ובעיקר במזומן - הגביר את העניין ושיפר את הביצועים. דיסי גילה, ומיד לאחר מכן הוכיח זאת בשני מחקרים נוספים, שההפך המוחלט הוא הנכון. "כשנעשה שימוש בכסף כתגמול חיצוני עבור פעילות מסוימת, הנבדקים מאבדים את העניין הפנימי שהיה להם בפעילות," כתב. תגמול יכול להעניק תמריץ לטווח הקצר - כמו שמנַת קפאין מחזיקה אותנו ערניים למשך כמה שעות נוספות, אבל ההשפעה חולפת - וגרוע מכך, הוא עלול להפחית את המוטיבציה להמשיך בפרויקט בטווח הארוך.

לבני אדם, אמר דיסי, "נטייה מולדת לחפש חידושים ואתגרים, להרחיב ולשפר את יכולותיהם, לחקור וללמוד." ואולם הדחף השלישי הזה היה שביר יותר מהאחרים; הוא נזקק לסביבה הנכונה כדי לשרוד. "מי שמעוניין לפתח ולהגביר את המוטיבציה הפנימית של ילדים, עובדים, סטודנטים וכן הלאה, לא צריך להתרכז במערכות שליטה חיצוניות כגון תגמול כספי," כתב במחקר הבא. כך החל מה שהיה למסע חייו של דיסי - בדיקה מחדש של הסיבות שגורמות לנו לעשות את מה שאנחנו עושים - מסע שלעתים הציב אותו במחלוקת עם עמיתיו הפסיכולוגים, גרם לפיטוריו מבית ספר למנהל עסקים, וערער על הנחות היסוד שארגונים ברחבי העולם פעלו לפיהן.

"זה היה שנוי במחלוקת," אמר לי דיסי בבוקר אביבי אחד, ארבעים שנה לאחר הניסוי בקוביית סומה. "איש לא העלה בדעתו שלתגמול תהיה השפעה שלילית."

זהו ספר על מוטיבציה. בכוונתי להראות שהרבה ממה שאנו חושבים על הנושא אינו נכון, ושהתובנות שהארלו ודיסי החלו לגלות לפני כמה עשורים קרובות הרבה יותר לאמת. הבעיה היא שרוב החברות לא מעודכנות בהבנה חדשה זו על מה שמניע אותנו. ארגונים רבים מדי - לא רק חברות, אלא גם ממשלות וארגונים שלא למטרת רווח - פועלים עדיין לפי הנחות יסוד מיושנות, לא מוכחות, ומושרשות יותר במסורת העממית מאשר במדע, על אודות הפוטנציאל האנושי והביצועים האינדיבידואליים. הם ממשיכים לפעול בשיטות כגון תוכניות הנעה לטווח הקצר ותשלום עבור ביצועים, אל מול הוכחות הולכות ורבות שאמצעים כאלו לרוב לא מצליחים ולעתים קרובות אף מזיקים. גרוע מכך, שיטות אלו חדרו לבתי הספר, שמרעיפים על כוח העבודה העתידי נגני iPod , כסף ושובָרים לפיצה כדי "להמריצו" ללמוד. משהו פה השתבש.

החדשות הטובות הן שהפתרון מונח מול עינינו, במחקרים שערכו מדעני התנהגות הממשיכים את עבודתם החלוצית של הארלו ודיסי ושפעילותם השקטה בחמישים השנים האחרונות מעניקה לנו תמונה דינמית יותר של המוטיבציה האנושית. במשך זמן רב מדי התקיים חוסר התאמה בין הממצאים המדעיים לבין האופן שבו נוהג עולם העסקים. מטרת הספר הזה היא לתקן את המעוות.

הספר כולל שלושה חלקים. החלק הראשון יסקור את הפגמים בשיטת התגמול והעונש ויציע דרך חדשה למחשבה על מוטיבציה.

פרק 1 יבחן כיצד הדעה הרווחת על מוטיבציה אינה מתאימה להיבטים רבים בחיים המודרניים ובעולם העסקים המודרני.

פרק 2 יציג את שבע הסיבות לכך שתמריצים חיצוניים, כגון שיטת המקל והגזר, מביאים לעתים קרובות לתוצאה ההפוכה מזו הרצויה(לפרק זה מצורף נספח קצר, פרק 2א', המציג את הנסיבות המיוחדות שבהן שיטת המקל והגזר עשויה להיות יעילה).

פרק 3 יציג את מה שאני מכנה התנהגות מ"טיפוס I", דרך חשיבה וגישה לעסקים המתבססת על ממצאים מדעיים לגבי המוטיבציה האנושית המוּנעת על ידי הדחף השלישי - הצורך המולד שלנו לנהל את חיינו בעצמנו, ללמוד וליצור דברים חדשים ולפעול בדרך טובה יותר, שתועיל לנו ולסביבתנו.

החלק השני יסקור את שלושת המרכיבים של התנהגות מ"טיפוס I" ויציג את האופן שבו אנשים וארגונים משתמשים בהם כדי לשפר את הביצועים וכדי להעמיק את תחושת הסיפוק.

פרק 4 יחקור את נושא האוטונומיה, תשוקתנו לנהל את חיינו.

פרק 5 יבחן את נושא המומחיות, הדחף הטמון בנו להשתפר עוד ועוד במה שאנחנו עושים.

פרק 6 יחקור את נושא התכלית, שאיפתנו להיות חלק ממשהו גדול יותר מעצמנו.

החלק השלישי, "ערכת הכלים של טיפוס I", מציג את המשאבים שיסייעו לכם ליצור את התנאים לטיפוח התנהגות מ"טיפוס I". כאן תמצאו הכול - החל בעשרות תרגילים המסייעים לעורר מוטיבציה, דרך שאלות לדיון וכלה בסיכום קצר במיוחד של הספר, שיסייע לכם להרשים אחרים באירועים חברתיים. אף־על־פי שהספר עוסק בעיקר בעולם העסקים, בחלק זה אציג כמה דרכים ליישום התפישות האלה בתחום החינוך ומחוץ למקום העבודה.

לפני שניגש לעניינים, הבה נתחיל בניסוי מחשבתי, כזה הדורש חזרה לאחור בזמן - לימים שבהם ג'ון מייג'ור היה ראש ממשלת בריטניה, ברק אובמה היה מרצה צעיר וכחוש למשפטים, ההתחברות לאינטרנט נעשתה בחיוג, ובלקברי היה עדיין רק סוג של פרי.

ספרים נוספים שעשויים לעניין אותך:

הירשמו חינם למועדון הספרים של מטר ותקבלו עדכונים על ספרים חדשים, מבצעים ועוד.

בלחיצה על הרשמה אני מסכים לקבל מידע שיווקי, מבצעים והטבות באמצעות דוא"ל ו/או הודעות SMS ומסכים לתנאי השימוש

Powered by Blacknet.co.il