שינוי כאן ועכשיו

אתם יודעים שהארגון שלכם צריך להשתנות. ייתכן שאתם אפילו יודעים מהו השינוי הדרוש: אסטרטגיה חדשה, מערכת מחשוב חדשה, רכישת חברה או ארגון מחדש. אך איכשהו השינוי מגיע לאט מדי, או שאתם משקיעים מאמץ סיזיפי בדחיפת סלע במעלה הר, או שיישום הרעיון החדש והמבריק נדחה שוב...

אז מה חסר? בספר מאיר עיניים זה, השופע סיפורים מרתקים, מראה המומחה העולמי להובלת שינויים, ג'ון קוטר, שמה שבאמת חסר - ומה שכל ארגון זקוק לו כיום - הוא תחושת דחיפות אמיתית: גישה ברורה וחד-משמעית הנובעת מתחושת בטן, שתגרום לעובדים לעוט על הזדמנויות ולהימנע מסיכונים כך שמשהו חשוב יקרה עוד היום!

הגדלת הדחיפות היא השלב הראשון בתהליך בן שמונת השלבים שניסח קוטר ברב-המכר להוביל לשינוי - שלב שבלעדיו גם היוזמות המבריקות ביותר יגוועו. אך הגדלת הדחיפות היא גם השלב הקשה ביותר, לדבריו, ובספר זה הוא חושף את נקודת המבט הייחודית שלו על סוג הדחיפות הדרוש בכל ארגון וארגון, מצביע על טבעה הערמומי של אויבתה הנצחית - השאננות - מסביר את ההבדל הקריטי בין דחיפות אמיתית ומועילה לבין שאננות ומספק טקטיקות יעילות להגדלת הדחיפות, לחשיפת השאננות ולהרחקתה מהארגון.

ככל שהשינויים בעולם הופכים לשינויים מתמשכים ולא רק אקראיים, חשוב להפוך את הדחיפות ליכולת בסיסית שניתן לקיים לאורך זמן. שינוי כאן ועכשיו הוא כלי רב-עוצמה עבור כל מי שמעוניין לנצח בעולם תוסס ורוגש שרק ימשיך לנוע מהר יותר ויותר.

ג'ון פ' קוטר - John P. Kotter

ג'ון פ' קוטר הוא פרופסור בכיר למנהיגות בבית הספר לעסקים של הרווארד, ונחשב בעיני רבים לסמכות החשובה בעולם בנושא מנהיגות ושינוי. הוא מחברם של ספרים רבים שהיו לרבי-מכר בינלאומיים ובהם להוביל לשינוי (בעברית בהוצאת מטר).

מבוא
הספר הזה עוסק בנושא צר לכאורה - יצירת תחושת דחיפות חזקה מספיק בקרב מספר גדול מספיק של אנשים - אך מדובר בנושא שלדעתי הוא בעל חשיבות רבה במיוחד בעידן של התקדמות ושינויים מהירים. כשאתגר הדחיפות אינו זוכה לטיפול הולם, גם אנשים מוכשרים וארגונים עתירי משאבים עלולים לסבול סבל רב. כשהאתגר מטופל היטב, גם אלה העומדים בפני מכשולים רבי־עוצמה יכולים להפיק את התוצאות שבהן כולנו חפצים עבור הקריירות, המעסיקים והמדינות שלנו.

הדרך שהובילה אותי אל המסקנות הללו החלה לפני אחת־עשרה שנים, עם הוצאתו לאור של הספר להוביל לשינוי (בעברית בהוצאת ״מטר״). הספר היה מבוסס על ניתוח של כמאה ארגונים שהשקיעו מאמץ רב ביצירת שינוי בקנה מידה גדול: יישום אסטרטגיות צמיחה חדשות, הטמעת מערכות מִחשוב חדשות, ארגון מחדש במטרה להפחית בהוצאות. באופן מפתיע ביותר, מצאנו שבלמעלה מ־ 70 אחוז מהמקרים שבהם נדרשו בבירור שינויים משמעותיים, השינויים לא הושקו במלואם, המאמצים לשנות נכשלו, או שהשינויים הצליחו אך בתקציב גדול מהמתוכנן, מאוחר מדי ותוך מידה רבה של תסכול.

מצאנו גם שבכ־ 10 אחוזים מהמקרים השיגו השותפים לשינוי הרבה יותר ממה שציפו להשיג. באופן מפתיע, לפחות עבורנו, בעשרת האחוזים מהמקרים נעשה שימוש בנוסחה דומה, בת שמונה שלבים, שהראשון מביניהם היה יצירת תחושת דחיפות חזקה מספיק.

לפני שש שנים פרסמנו, דן כהן ואנוכי, מחקר משלים בספר שנקרא The Heart of Change (לב השינוי). בספר נכללו מאות ראיונות שנועדו לתעד סיפורים קטנים אך חשובים במסגרת כל אחד מהשלבים שבהם הושקע מאמץ כדי להשיג שינוי. מצאנו אותו נתון מבהיל של 70 אחוז, אותם עשרה אחוזים מעוררי השראה וכן את התפקיד רב־העוצמה ששיחקו הרגשות ברוב המקרים המוצלחים. לפני שנתיים פרסמנו, הולגר רתגבר ואנוכי, את החומר הזה כמשל - הצילו! הקרחון שלנו נמס! - שהפך את הרעיונות המורכבים על אודות שינוי לנגישים יותר, והדגיש את הלקחים הרגשיים של The Heart of Change במסגרת סיפור על פינגווינים קיסריים, תוך שימוש בדמויות ובציורים צבעוניים.

בעת כתיבת המשל הזה לראשונה הבנתי שלעתים קרובות שואלים אותי את השאלה: "מהי הטעות הגדולה ביותר שאנשים עושים כשהם מנסים להשתנות?" לאחר שהקדשתי לכך מחשבה הגעתי למסקנה שהתשובה היא שהם לא יצרו תחושת דחיפות חזקה מספיק בקרב מספר גדול מספיק של אנשים כדי להכין את הרקע לביצוע זינוק מאתגר לכיוון חדש כלשהו.

הן כדי לבחון השערה זו והן כדי להתעמק אף יותר בסוגיות הללו, התחלתי לשאול מנהלים באופן שיטתי סדרה חדשה של שאלות: מהי עוצמתה של תחושת הדחיפות בקרב האנשים הרלוונטיים סביבכם? כיצד אתם יודעים מהי מידת דיוקה של הערכה זו? אם תחושת הדחיפות חלשה מדי, מהי הסיבה לכך? אם היא נמוכה מדי, מה בדיוק אתם עושים כדי לשנות זאת? אילו פעולות ספציפיות אתם נוקטים? מהי מידת הצלחתן, או אי־הצלחתן, של הפעולות שאתם נוקטים? אם אינכם מצליחים בכך, מהן ההשלכות על הארגון שלכם (ועל הקריירה האישית שלכם עצמכם!)? אם אתם מצליחים בכך, מה בדיוק אתם עושים? מתוך השיחות הללו עלו כמה מסקנות מעניינות.

ראשית, השתכנעתי עוד יותר שהכל מתחיל בתחושת הדחיפות. אם בתחילתו של כל מאמץ ליצירת שינוי בכל סדר גודל תחושת הדחיפות אינה חזקה מספיק והשאננות אינה נמוכה מספיק, כל שאר הדברים הופכים לקשים הרבה יותר. הקשיים מצטברים וגורמים לכישלון, לסבל, לאכזבה ולנתון המדכא הזה של 70 אחוז.

שנית, השאננות נפוצה הרבה יותר מאשר אנו סבורים, ולעתים קרובות היא בלתי נראית לעיניהם של המעורבים בנושא. הצלחה מפיקה שאננות בקלות. לא מדובר כאן אפילו בהצלחה שאליה הגעתם לאחרונה. ייתכן מצב שבו שנות השגשוג הרבות של ארגון כלשהו כבר תמו לפני עשר שנים, אך השאננות שבאה בעקבות שגשוג זה עדיין מתקיימת, לעתים קרובות מפני שהאנשים המעורבים אינם רואים אותה. מנהל חכם ומתוחכם יכול שלא לראות את העובדה ששתי רמות מתחתיו בהיררכיה נמצא ארגון שאנן עד כדי כך, שחלומותיו ביחס לעתיד לעולם לא יתגשמו. אותו מנהל עצמו יכול לפעמים שלא לראות שגם הוא שאנן במידה מסוכנת.

שלישית, ההפך מדחיפות אינו רק שאננות. אפשר גם שתהיה בארגון תחושת דחיפות מדומה או מוטעית, וזו נפוצה כיום ממש כמו השאננות עצמה, והיא אף יותר ערמומית ממנה. עם תחושת דחיפות מוטעית יכולה להיות לארגון מידה רבה של פעולה אנרגטית, אך היא מוּנעת על־ידי חרדה, כעס ותסכול, ולא על־ידי נחישות ממוקדת לנצֵח, ולנצֵח הכי מהר שאפשר בנסיבות הקיימות. עם תחושת דחיפות מוטעית, הפעולה עצמה משרה היסטריה: ריצות מישיבה לישיבה, הפקת כמויות עצומות של ניירת, תנועה מהירה במעגלים, הכל מתוך אותה התכוונות לקוית תפקוד המוֹנעת לעתים כה קרובות מאנשים לנצל הזדמנויות חשובות ולטפל בבעיות דוחקות.

רביעית, אי־הזיהוי של מה שאפשר לכנותו דחיפות מדומה ואי־ההבחנה בינה לבין דחיפות אמיתית מהווה כיום בעיה עצומה. לעתים קרובות אנשים רואים את הפעילות ההיסטרית ומניחים שהיא מייצגת דחיפות אמיתית, ואז מתקדמים הלאה רק כדי לגלות בעיות וכישלונות שאינם שונים מאלה שהיו צצים לו הם היו מוקפים בשאננות בלבד: ביצועיהם של כוחות משימה נחותים מהצפוי, ביצועיהם של ארגונים גדולים נחותים מהצפוי, ואנשים נפגעים, לעתים באופן כואב.

חמישית, בהחלט אפשר לזהות דחיפות מדומה ושאננות ולהמיר כל אחת מהן לתחושת דחיפות אמיתית. יש אסטרטגיה לכך. יש טקטיקות מעשיות. רובו של ספר זה מתאר שיטות אלו.

שישית, הדחיפות הופכת לבעלת חשיבות רבה יותר ויותר, שכן השינוי הופך מחד־פעמי למתמשך. בשינוי חד־פעמי מדובר בבעיה גדולה אחת, כמו למשל ביצוע הרכישה הגדולה ביותר בתולדות החברה ושילוב החברה הנרכשת בתוכה. בשינוי מתמשך מדובר בזרם שוטף המשלב בתוכו רכישות, אסטרטגיות חדשות, פרויקטים גדולים במחשוב, ארגון מחדש וכדומה. בשינוי חד־פעמי, האתגר של יצירת תחושת דחיפות מַספקת מגיע בהבלחות אקראיות. בשינוי מתמשך, יצירת תחושת דחיפות מַספקת ושמירה עליה הן הכרחיות כל הזמן. שני סוגי השינוי השונים הללו ימשיכו לאתגר אותנו, אך בעולם שבו נראה שקצב השינוי גדל והולך כל הזמן, אנו חוזים במעבר גלובלי יותר משינוי חד־פעמי לשינוי מתמשך, ולכך יש השלכות עצומות על נושא הדחיפות והביצועים. אם לנסח זאת בפשטות, תחושת הדחיפות החזקה הופכת ממרכיב הכרחי בתוכניות גדולות לשינוי לנכס הכרחי באופן כללי.

בעבר כבר הזכרתי את הדחיפות כחלק משמונת השלבים בדרך לשינוי מוצלח. אז מה חדש? הקוראים של ספרי הקודמים על אודות מנהיגות ושינוי יראו כי בספר הנוכחי אני מעמיק יותר בנושא שנראה לי כיום חיוני הרבה יותר מאי־ פעם. כאן אני מציע לכם מבט מקיף יותר ועמוק יותר על הדחיפות, כולל הבחנה ברורה בין דחיפות אמיתית וקונסטרוקטיבית לדחיפות מדומה, וכן ערכה מורחבת של טקטיקות ליצירת דחיפות אמיתית. כמו כן אציג מספר רב של דוגמאות שנאספו בשנים האחרונות לבעיות הנוגעות לשאננות ולפתרונן.

הסיפורים הרבים הכלולים בספר זה עוסקים בכישלונות ובהצלחות. סיפור אחד לפחות מתייחס למנכ"ל בן 62 , וסיפור אחר עוסק בבוגר אוניברסיטה טרי בן 27 . הכישלונות נועדו להתריע. רבות מההצלחות, לפי דעתי, מעוררות השראה. כשלושה רבעים מכלל הסיפורים הללו התרחשו בארגונים בארצות הברית, אך אין לי ספק שהנקודות הבסיסיות נכונות באותה מידה גם בתרבויות אחרות.

אנשים רבים תרמו לספר שכזה, וכל ניסיון למנות אותם בשמותיהם נראה לי חסר טעם לחלוטין, ולכן לא אנסה לעשות זאת. אני פשוט מודה מקרב לב לכולם.

- ג'ון קוֹטר
קיימברידג', מסצ'וסטס