ללכת עם האנשים

ללכת עם האנשים הוא סיפורו האישי המרתק של תא"ל במיל' עודד טירה, מי שהיה מפקד פינוי חבל ימית, קצין תותחנים ראשי, מקימה ונשיאה של פיניציה אמריקה ישראל, נשיא התאחדות התעשיינים וכיום מכהן כיו"ר המועצה הלאומית לספורט.

טירה מתמקד בספרו בכמה צמתים חשובים בתולדות המדינה, שהיתה לו הזכות להיות נוכח בהם ולהשפיע עליהם. כך למשל, פינוי חבל ימית – אבן דרך בתולדות המדינה - שזוכה בספר לראשונה להצגה מנקודת מבטו של מפקד הפינוי. טירה חושף בספר פרטים חדשים על ימי הפינוי, כולל מפגשים מרתקים עם הרב כהנא ,עם צחי הנגבי ועם המתנגדים לנסיגה, ואינו מהסס לספר על הקשיים האישיים שנתקל בהם.

כנשיא התאחדות התעשיינים עמד טירה בחזיתם של מאבקים ציבוריים בעלי חשיבות מכרעת: גובה שכר המינימום, השביתות הארוכות בנמלים ששיתקו את המשק, מאבקים של עובדים מול עובדים, ועוד.

לדברי טירה, אין קורס מזורז למנהיגות. אמנם נדרשות למנהיג טוב תכונות מלידה, אך אותן יש להעצים עם השנים. אמונה בצדקת הדרך, אחריות אישית ודוגמה אישית, הן בעיניו הערכים המובילים, ומעל כולם עומדת האינטליגנציה הרגשית שמאפיינת מנהיגים חשובים.

בעיני טירה, משמעותה של אינטליגנציה רגשית אצל מנהיג - היא "ללכת עם האנשים". וכפי שהוא אומר בספר: "כשאתה מבין את אשר בלבם וגם במוחם, של אנשיך - קל לך יותר להוביל אותם".

עודד טירה - Oded Tyrah

עודד טירה נולד בתל אביב ב-1940, וגדל בפתח תקוה ובצהלה. הוא בוגר הטכניון בהנדסת תעשייה וניהול ובוגר המכללה לביטחון לאומי. טירה כיהן בתפקידי פיקוד, בין היתר כמפקד עוצבת תותחנים, קצין תותחנים ראשי ומפקד פינוי חבל ימית.

לאחר שהשתחרר הקים ועמד בראש חברת פניציה אמריקה ישראל, במשך 25 שנה. על הצלחתה של פניציה זכה ב-1994 בפרס התעשייה. במקביל כיהן כנשיא התאחדות התעשיינים , כיו"ר לשכת התיאום של הארגונים הכלכליים וכחבר במועצה המייעצת לבנק ישראל. כיום מכהן טירה כיו"ר חברת מיילסטונס להשקעות וכדירקטור בחברת ארד דליה.

טירה מילא בהתנדבות תפקידים בעמותות ובארגונים שונים וכיום הוא מכהן כיו"ר המועצה הלאומית לספורט, כחבר הועדה המייעצת למועצה הלאומית לכלכלה, חבר מועצת הביטחון לישראל וכן כחבר עמותת "נעם" להנצחת מורשתו של רס"ן איתן בלחסן ז"ל.

מבוא - הרהורים על מנהיגות
כאשר אני חושב על המילה מנהיגות, עוברים לנגד עיני מושגים כמו נטילת אחריות, דוגמה אישית, מקצועיות, יצירתיות, אומץ לב, נחישות, אמונה בצדקת הדרך, ראייה רחבה, היכולת לחשוב “מחוץ לקופסה", היכולת לבנות קואליציות אופרטיביות ורגשיות להשגת יעדים, קור רוח - במיוחד במצבי לחץ ולנוכח קשיים פתאומיים - וגם צניעות, שהיא תכונה שעל כל מנהיג להצטייד בה.

אבל נוסף לכל הדברים הללו, אחד הדברים החיוניים למנהיג הוא אינטליגנציה רגשית, שמשמעותה בעיני ללכת עם האנשים. יש שיגידו אולי שזה אומר לתת לאנשים להוביל אותך, אבל לא כך אני רואה את הדברים; ההליכה עם האנשים משמעותה להוביל אותם, מתוך תחושת אמפתיה כלפיהם. כאשר המנהיג יודע את אשר על לבם, קל לו יותר להוביל אותם. להיות עם האנשים זו תמצית המנהיגות, זה מה שמשנה באמת.

כך עשיתי בתחנות רבות בחיי, שעליהן בחרתי לספר בספר זה. כשהייתי מפקד פינוי ימית השתדלתי להבין את אנשַי - אנשי הצבא,

והשתדלתי להבין גם את תושבי חבל ימית שאותם פיניתי. כך עשיתי גם בתפקידים אחרים שמילאתי כקצין בכיר בצה"ל. באותו אופן, כשניהלתי את מפעל פניציה, הקשבתי לרחשי לבם של העובדים, וכשהייתי נשיא התאחדות התעשיינים, ניסיתי להבין את התעשיינים ואת עובדי המפעלים, ובמקביל גם את עובדי הנמלים ששבתו והזיקו למשק ולתעשייה - ולפעול לטובת כולם מתוך ההבנה הזו.

שלושת ערכי המנהיגות המובילים, שמהם נגזרים הערכים האחרים, הם בעיני: אמונה בצדקת הדרך, נטילת אחריות אישית ודוגמה אישית. ללא אמונה בצדקת הדרך שבחרתי בה ושאני צועד בה, הייתי מוביל את האנשים לשום מקום, שומר על הקיים ונמנע מלשנות דברים ומלבצע רפורמות נחוצות במערכות שהובלתי.

כשמאמינים בצדקת הדרך, נטילת האחריות נעשית קלה יותר. חשוב לזכור: נטילת אחריות מחייבת את המנהיג לחשוב על טובת המערכת כולה ולא על טובת אינטרסים סקטוריאליים צרים או אישיים. הדוגמה האישית היא בסיס מובן מאליו לכל מנהיג, ובעיני אף היא ערך עליון.

אני רוצה להדגיש כי הספר אינו עוסק במנהיגות צבאית דווקא, אלא בסולם ערכים ובמאפיינים מנהיגותיים בחיי היום־יום. בפרפראזה על אמירתו של נפוליאון, ניתן לומר כי כל חייל - וכל אזרח - נושאים בתרמילם את שרביט המרשל.

אין מנהיגות אינסטנט
כפי שאני רואה את הדברים, בשנים שבין גיל 40 ל־ 50 אדם צריך להגיע לשיא צבירת הידע והניסיון, ובגילים 67-50 לנצל את הידע והניסיון שצבר כדי להיות מנהיג טוב וראוי. זה פחות או יותר מה שעשיתי: בשנות העשרים שלי עבדתי כמהנדס תעשייה וניהול במפעלי ויטה, וולטקס ואליאנס קיסריה, ואחר כך חזרתי לצבא לשירות קבע ארוך.

בגיל 46 פרשתי מצה"ל, לאחר שצברתי ניסיון רב בניהול ובפיקוד; בגיל 49 הייתי בנוי כמנהיג ובשל גם לנהל חברה עסקית גדולה. ואכן, כשהייתי בגיל הזה מינה אותי ביל דייווידסון לנשיא חברת פניציה אמריקה ישראל. דייווידסון היה אחד התעשיינים הגדולים בעולם, והעובדה שמינה אותי לתפקיד היתה מחמאה גדולה עבורי. אשרַי שזכיתי באמונו של איש ענק זה.

האדם הוא תבנית נוף מולדתו, כפי שכתב שאול טשרניחובסקי, והוא מעוצב על ידי הוריו ועל ידי סביבתו. הניסיון, החינוך שקיבלתי מהורי, מהסביבה, מאשתי, מילדי ומנכדי - הכול השפיע עלי. ואולם אני מאמין שהצלחתו של אדם בחייו והישגיו נובעים בעיקר ממעשיו שלו. בימית, בפניציה, בהתאחדות התעשיינים - עסקתי יום־יום ושעה־שעה בדברים חיוניים שבחלקם יכלו לחרוץ גורלות. "החריצים החרוטים על המצח, על המגפיים, או על החגורה" הם המעצבים אדם והם שעושים אותו מנהיג.

העיסוק האינטנסיבי חורץ הגורלות "חורץ" גם את האדם, ומלמד על הניסיון שצבר בעשייה של ממש. ככל שאדם מנוסה יותר, לא רק בידע אלא גם בקשרים ובעשייה עם אנשים, הוא מתעשר. ככל שלמדתי לדעת מה מניע את האנשים, הפכתי למנהיג טוב יותר. היום מלמדים מנהיגות בסדנאות ובאמצעות מאמנים אישיים. אני קורא לזה מנהיגות "אינסטנט". נכון שלמנהיג יש יועץ לכל נושא, אבל בשעת משבר, מנהיגות ה"אינסטנט" מתפוררת.

בשעת משבר דרושות תעצומות הנפש של המנהיג שבאות מניסיון שצבר ומה"חריצים" שאסף. בפרקים הבאים אספר על כמה וכמה מקרים כאלה.

כמנהיג, קל מאוד להגיע למצב של שיכרון כוח ויוהרה, אך אסור להגיע לכך. שיכרון כוח ויוהרה מעוותים את המציאות ומרחיקים את המונהגים מהמנהיג. לכן, רצוי שהובלה תיעשה תוך מעורבות מתמדת, וקִרבה של הכפופים למנהיג.

מנהיגות משתפת ניחנה בשני יתרונות: היא מייצרת שותפות וקואליציה רגשית ועניינית לביצוע המשימות, וכן מונעת מצב שבהיעדר המנהיג הכול נעצר. לתובנה הזו הגעתי כבר כשהייתי קצין צעיר, שהולך במסעות עם חייליו, והשתמשתי בה גם בתור מנהל מפעל שמעסיק מאות עובדים ואחראי לפרנסתן של משפחות רבות.

למדוד תוצאות
מרכיב חשוב במנהיגות הוא הצורך - והיכולת - למדוד את התוצאות של פעולות המנהיג. על המנהיג לקבוע לעצמו יעדים מדידים ולחתור לעמוד בהם. במערכת שבה לא ניתן למדוד תוצאות, קשה להעריך מנהיג.

בעולם העסקים, התוצאות נמדדות לאורך זמן ובמספרים. לפיכך, מנהיג עסקי, ובמיוחד בעלים של עסק, יעדיף להקיף את עצמו באנשים מוכשרים שיוכלו לסייע בידו לנצח בתחרות מול המתחרים הקשים ביותר, להרוויח כסף ולבנות עסק שיעמוד לנצח. אם לא יצליח - יודח מתפקידו.

לעומת זאת, במערכות הפוליטיות, התוצאות הן פעמים רבות בעיני המתבונן, וקשורות להתרשמותו ולא למדדים מסודרים. כך למשל, אנשים חושבים, “זהו מנהיג חזק ועקבי", ולא “שיעור האבטלה ירד בתקופת כהונתו". עקב כך, היועץ החשוב ביותר למנהיג הפוליטי הוא יועץ התקשורת. הוא אמון על יצירת ההתרשמות הטובה בקרב הציבור, גם כאשר תוצאות ביצועיו של המנהיג הפוליטי הן אפסיות.

משום כך, מנהיגים פוליטיים נוהגים להקיף את עצמם באומרי הן ונאמנים, ודואגים לכך שהכפיפים להם לא יסכנו אותם ולא יאיימו להחליפם. בדרך זו, ככל שיורדים בסולם ההיררכיה הזו פוגשים אנשים מוכשרים פחות.

לדעתי, זו הסיבה לכך שהמערך הפוליטי לא משתפר לאורך השנים אלא נחלש, ואין פלא שהמערכות הפוליטיות אינן מגיעות להישגים ממשיים, אלא רושמות הישגים תקשורתיים, מדומים.

במערכת הצבאית קיים מצב ביניים. לא ניתן למדוד את הצלחת המפקד בדרך של מדדים אובייקטיביים, במיוחד בימי שלום, וגם בימי מלחמה יש מרחב גדול להתרשמות. במקרים רבים, תיאור של קרב הוא “ראשומון" של ממש, שכל אחד מהנוכחים בו מתאר אותו אחרת.

גם במקרה שכל האנשים היו באותו זמן באותו מקום - האחד משבח את תפקודו של המפקד והשני סבור שתפקודו היה הרה אסון. מעבר למדידת התוצאות, חשוב לזכור שגם למנהיגים מכל הסוגים

יש חולשות, ומנהיג טוב הוא זה שמחפה על חולשותיו על ידי חיזוק תכונותיו המנהיגותיות האחרות, ועל ידי כך שהוא מקיף את עצמו באנשים שחוזקותיהם מחפות על חולשותיו.