ראשי ממשלה, מנכ"לים, מאמני קבוצות ספורט או מפקדים בצבא - מנהיגים זכורים בזכות ההכרעות הטובות ביותר והגרועות ביותר שקיבלו. בעידן של אי-בהירות ודרישות סותרות, איכות ההכרעה של המנהיג עשויה לקבוע את גורל הארגון.

ההכרעה היא מהותה של המנהיגות, אך למרות חשיבותה היא תמיד היתה מושג מעורפל. האם הכרעה מבוססת על היגיון בריא או על תחושת בטן? האם היא תוצר של מזל או של תבונה? האם יש תהליך קבוע שבסופו מתקבלות הכרעות טובות?

וורן בניס ונואל טיצ'י הקדישו עשרות שנים ללימוד ולהוראה של מנהיגות ולייעוץ למנכ"לים בכירים כמו ג'ק וולץ', המנכ"ל האגדי של ג'נרל אלקטריק או הווארד שולץ, מייסד "סטארבקס"; עכשיו, לצורך כתיבת המדריך המקצועי שבידיכם לקבלת הכרעות קשות, הם ראיינו מנהיגים רבים בקנה מידה עולמי.

מה עושים ברגעים שבהם כה הרבה מונח על כף המאזניים, והנתיב הנכון רחוק מלהיות ברור? איך לזהות את הרגע הגורלי לפני ההכרעה, שבו חיוני לבצע פעולה מהירה והחלטית, ואיך ליישם את ההחלטה אחרי קבלת ההכרעה? וכיצד ניתן לתקן הכרעה לא נכונה תוך כדי יישומה?

בין שאתם מנהלים מחלקה קטנה או חברה גדולה - החלטות יעניק לכם כלים חשובים להערכת המצב, לקבלת החלטות ולהתמודדות עם אנשים, אסטרטגיה ומשברים. שום ארגון אינו יכול להרשות לעצמו להזניח את התחום הגורלי הזה - ושום ספר לא התמקד בו בבהירות כזו קודם לכן!

"זוהי קלאסיקה מן המוכן שמנהיגים - ואלה שמבקשים להפוך למנהיגים - יקראו אותה וייוועצו בה שנים רבות."

- ריצ'רד פרסונס, יו"ר ומנכ"ל טיים וורנר

"אני מעריץ שרוף של נואל טיצ'י ושל וורן בניס. בספר חשוב זה הם נותנים קורס מזורז על הכרעות וחושפים את הכלים שבהם משתמשים מנהיגים גדולים כדי לקבל את ההכרעות הנכונות בזמן הנכון."

קן בלנצ'ארד, מחבר שותף של רבי המכר מי הרג את השינוי ותורת המנהיגות

נואל מ' טיצ'י - Noel M. Tichy

נואל מ' טיצ'י חיבר רבי מכר רבים בתחום העסקים והמנהיגות. הוא מכהן כפרופסור בבית הספר למנהל עסקים ע"ש סטפן רוס באוניברסיטת מישיגן ומייעץ למנכ"לים בכל רחבי העולם.

וורן ג' בניס - Warren G. Bennis

וורן ג' בניס חיבר רבי מכר רבים בתחום המנהיגות ומכהן כפרופסור למנהל עסקים באוניברסיטת דרום קליפורניה. הוא מייעץ לחברות רבות מרשימת ה-500 של פורצ'ן ולמנהיגים מכל העולם.

פרק 1 | החלטה ומנהיגות

החלטה: המהות של המנהיגות האפקטיבית. זהו תהליך קבלת החלטות מובנה ותלוי הקשר, המקיף שלושה תחומים: אנשים, אסטרטגיה ומשבר. בכל אחד מהתחומים הללו, ההחלטה המנהיגותית מתבצעת בתהליך בן שלושה שלבים: הכנה, קבלת ההחלטה וביצועה. החלטה מנהיגותית מוצלחת נתמכת על ידי ידע תלוי הקשר של מקבל ההחלטות, של הרשת החברתית שלו, של הארגון ושל בעלי העניין.

קבלת החלטות היא מהמשימות החשובות ביותר הניצבות בפני מנהיג
- כאשר ההחלטה נכונה, השאר כמעט לא משנה.
- כאשר ההחלטה לא נכונה, שום דבר לא משנה.

.הצלחה ארוכת טווח היא ההוכחה
הניצחת לכך שההחלטה שהתקבלה היתה נכונה
- מנהיגים טובים מסננים את העיקר מן הטפל.
- הם מתמקדים בקבלת ההחלטות הנכונות.

מנהיגים מקבלים החלטות ומוודאים שהן יוצאות לפועל
- הם מנהלים מערכות יחסים עם גורמי מפתח.
- הם מגייסים ומניעים חברי צוות שיספקו להם תמיכה.

ב־ 1 בנובמבר 1997 , כאשר מייקל ארמסטרונג קיבל לידיו את תפקיד המנכ"ל של חברת הטלפוניה AT&T , היה שוויה של החברה 130 מיליארד דולר. אמנם זו כבר לא היתה האימפריה ש־ AT&T היתה במהלך יותר ממאה שנותיה, אולם לרשותה עמדו ערמות מזומנים והרבה מאוד הזדמנויות. אבל בשמונה השנים הבאות נראָה כי דבר ממה ש־ AT&T עשתה לא צלח, והשורה הארוכה של החלטות אסטרטגיות כושלות שביצע ארמסטרונג הכריעה אותו בסופו של דבר, והביאה את הקריירה שלו לסיומה המביש. ב־ 2005 , על סף פשיטת רגל, נרכשה AT&T על ידי חברה־ בת שלה לשעבר, SBC , תמורת סכום זעום של 16.9 מיליארד דולר. רק שמה נותר בחברה הממוזגת.

ב־ 1999 , כאשר קרלי פיורינה הצטרפה להיולט פקארד (HP), היא זכתה לקבלת פנים חמה ותוארה כמנהיגת שינוי וכמי שתתניע מחדש את החברה אחרי שנים של ביצועים בינוניים. בשש השנים שלאחר מינויה היא נשארה בכותרות, אך מעולם לא הצליחה למצוא את מקומה ב־ HP , וההישגים שזקפה לזכותה לא היו מרשימים. אמנם היו לה האומץ והאופי להנהיג שינוי, אולם היא לא הסתדרה עם התרבות נטולת הרשמיות וההיררכיה הנהוגה ב־ HP . ההישגים שרשמה לא היו טובים וגם הפופולריות שלה ב־ HP לא הרקיעה שחקים. ואם זה לא היה מספיק, במהלך תקופת כהונתה של פיורינה, HP לא עמדה ביותר ממחצית מיעדי הרווח שלה ושווי מנייתה נפל באותן שנים בשיעור חד של 58% . ב־ 7 במאי 2002 , אחרי מאבק ארוך וקשה על רכישת חברת המחשבים קומפאק, הצליחה פיורינה להביא להשלמת עסקת המניות בשווי 24 מיליארד דולר. הרכישה נועדה לסמן את ניצחונה כמנכ"לית, אבל ההחלטה האסטרטגית שקיבלה נכשלה בשלב הביצוע והכשירה את הקרקע להדחתה רוויית הפוליטיקה והלכלוך על ידי מועצת המנהלים של HP בתחילת 2005 .

בשנת 2000 , כאשר איי. ג'י. לאפלי קיבל לידיו את מושכות הניהול של פרוקטר אנד גמבל (P&G), חברת מוצרי הצריכה, בת 160 השנים, היתה בצרות. זמן לא רב לפני שלאפלי מונה למנכ"ל, הודיעה החברה כי לא תעמוד ביעדי הרווח שלה לרבעון הראשון. מנייתה צללה בתוך חודשיים בלבד משיא של 116 דולר בינואר 2000 ל־ 60 דולר במארס של אותה שנה.

בדומה לקרלי פיורינה ב־ HP , לאפלי נאלץ להתמודד עם אתגרים סבוכים כמו מציאת שווקים חדשים וכיווני צמיחה חדשים לחברה ותיקה, עם מודל עסקי עייף ועם פעילויות חסרות ברק. כמו פיורינה, שיוזמתה לבצע את רכישת הענק של קומפאק לא פעלה בסופו של דבר לטובתה אישית, בחר גם לאפלי לקדם רכישה גדולה. אלא שרכישת ג'ילט על ידי פרוקטר אנד גמבל בעסקה של 57 מיליארד דולר היתה צעד עסקי הרבה יותר מוצלח, שהניב לג'ילט תוצאות יוצאות מן הכלל בחודשים הראשונים שלה כחברה בפרוקטר אנד גמבל.

לאפלי הצליח להעמיד את החברה על הרגליים עוד לפני הרכישה, כשלקח לידיו את מושכות הניהול מיד עם התפטרותו של דרק ג'אגר, שכיהן כמנכ"ל 17 חודשים קצרים ולא מוצלחים. עד סוף 2006 רכבה פרוקטר אנד גמבל על גלי ההצלחה. מנייתה המריאה בשיעור מרשים של 66% מאז 2000 , לעומת עלייה לא מרשימה של 10% שרשם באותה תקופה מדד .S&P 500 חודשים ספורים בלבד לאחר שלאפלי קיבל את ניהול פרוקטר אנד גמבל, נכנס ג'ף אימלט לסיטואציה שונה בתכלית בג'נרל אלקטריק (GE). מניית ג'נרל אלקטריק סבלה משיירי הנפילות שפקדו את שוקי המניות ב־ 2001 , אבל אימלט נכנס לנעליו הגדולות של ג'ק וולץ', שהוגדר על ידי מגזינים עסקיים חשובים כפורצ'ן וביזנסוויק כ"מנהל המאה".

ג'ק וולץ' פרש מג'נרל אלקטריק לאחר שבימים האחרונים של כהונתו בת עשרים השנה כשל במאמציו להשלים עסקת ענק בהיקף של 47 מיליארד דולר לרכישת האניוול. אבל החברה עדיין פעלה כקטר ענק, ותפקידו העיקרי של אימלט היה למצוא את הדרך להמשיך לייצר עוד ועוד אנרגיה. עם הכנסות של 130 מיליארד דולר ב־ 2000 , היה ברור שאימלט יידרש לייצר הכנסות חדשות בהיקף של 3.5 מיליארד דולר בכל רבעון, רק כדי לשמור על קצב הצמיחה הגבוה של 10% שנקבע ונשמר בימיו של וולץ'. כדי להשיג את היעד הזה, נקט אימלט צעדים נועזים כדי להמציא מחדש את החברה. הוא הסיט את המודל העסקי העיקרי של ג'נרל אלקטריק באופן שיסייע לה למנף טכנולוגיות חדשות ופעילות בשווקים מתעוררים. באמצע 2007 , שוק המניות כבר תגמל אותו על מאמציו. אימלט הצליח לרשום לזכותו שיעור צמיחה ממוצע של 8% , משימה לא פשוטה לאימפריה של יותר מ־ 100 מיליארד דולר.

מייקל ארמסטרונג, מנכ"ל AT&T לשעבר, וקרלי פיורינה, מנכ"לית HP לשעבר, לא הצליחו להעמיד על הרגליים את החברות שקיבלו לניהולם. בתוך זמן קצר איבדו שווי משמעותי לבעלי המניות שלהם, ובסופו של דבר איבדו השניים גם את מקומות העבודה שלהם.

איי. ג'י. לאפלי בפרוקטר אנד גמבל וג'ף אימלט וג'ק וולץ' בג'נרל אלקטריק עמדו בפני משימות קשות לא פחות, אבל הם והארגונים שעמדו בראשם ממשיכים לדהור מהצלחה להצלחה. כאשר הם נתקלים במכשול, הם מסוגלים להתאושש במהירות. מדוע?

הכול עניין של החלטה. 

במהלך חיינו, כל אחד מאיתנו מקבל אלפי החלטות המסתמכות על שיקול דעת. חלקן שוליות, כמו למשל השאלה איזה סוג של דגני בוקר לקנות. כמה מהן הן החלטות בעלת חשיבות עצומה: עם מי להתחתן, איזו קריירה לבחור. מידת ההצלחה שלנו היא סכום כל ההחלטות הללו. כמה מההחלטות שלנו היו טובות? ויותר מזה, האם ההחלטות המוצלחות שביצענו היו בעניינים החשובים באמת? היכולת שלנו לקבל החלטות טובות קובעת את איכות חיינו. וכאשר אנחנו מגיעים לדרגות ניהול בכירות, החשיבות וההשלכות של ההחלטות שאנחנו מקבלים מתעצמות עשרות מונים בשל ההשפעה העצומה שיש להן על חיי אנשים אחרים. ההשפעה המצרפית של החלטות המנהלים קובעת את ההצלחה או את הכישלון של הארגונים שהם עומדים בראשם.

כפי שטוענת כותרת הספר, מהות המנהיגות היא קבלת החלטות. הדבר החשוב ביותר שעושים מנהיגים הוא לבצע החלטות נכונות ומוצלחות. נוכח אי־ בהירות, חוסר ודאות ודרישות סותרות, לעתים קרובות בלחץ של זמן, מנהיגים נדרשים לקבל החלטות ולבצע פעולות אפקטיביות כדי להבטיח את הישרדותם ואת הצלחתם של הארגונים שבראשם הם עומדים. זוהי הדרך שבה מוסיפים מנהיגים ערך לארגונים שלהם. הם מובילים אותם להצלחה באמצעות קבלת ההחלטה הנכונה והוצאתה לפועל, באמצעות קבלת החלטות נבונות המסתמכות על שיקול דעת ובאמצעות הבטחה שההחלטות הללו מבוצעות על הצד הטוב ביותר.

בספר זה אנו מבקשים לפוגג את המסתורין מעל תהליך קבלת ההחלטות המנהיגותי, לבחון ולהבין מדוע חלק מהמנהיגים מצליחים יותר מאחרים בקבלת החלטות מוצלחות. לקחנו על עצמנו את המשימה המאתגרת הזו משום שאנחנו משוכנעים כי חוש שיפוט מושחז והיכולת להחליט הם אלה שבונים מנהיג או מפילים אותו. ללא הבנה עמוקה ומושכלת יותר כיצד משתמשים מנהיגים בחוש השיפוט שלהם לקבלת החלטות, חקר המנהיגות לעולם לא יושלם (ואם מישהו תוהה מדוע נעדר הנושא ממרבית מחקרי המנהיגות - אותו פיל על שולחן האוכל שאף אחד אינו מעז להתייחס לקיומו - גם לנושא זה נתייחס בשלב מאוחר יותר. רמז: זה קשה).

בדרך אל ההחלטה
בעודנו עושים את צעדינו הראשונים בדרך אל ההחלטה, ברור לנו שהמילה האחרונה בתחום חשוב זה לא תהיה שלנו. היכולת לקבל החלטות מושכלות היא תופעה מורכבת מדי, תלויה מדי במזל ובתהפוכות ההיסטוריה, מושפעת מדי מסגנון אישי ומאינספור משתנים אחרים, מכדי להיות מפורקת לגורמים אחת ולתמיד. במידה רבה מאוד נחרץ גם גורלה של תקוותנו לנסח תיאוריה אלגנטית בנושא קבלת החלטות. כל אימת שמישהו מתקרב קרבה מסוכנת מדי לגיבושה של נוסחה מכרעת בנושא ההחלטות, מתרחש אירוע בלתי צפוי, בעל פוטנציאל לשנות את ההיסטוריה כולה, ומשכתב את כל מה שקדם לו.

היום, גם בעודנו רוחשים הערצה לדברים הטובים ביותר שנאמרו ונכתבו בתחום המתפתח של "הכרעות וקבלת החלטות", עלינו לזכור את הדברים שכתב ג'ון קיטס במכתב לאחיו ב־ 1817 . קיטס הביע את הערצתו לשייקספיר וציין כי "הוא מחזיק במידה עצומה של 'יכולת שלילית', המאפשרת לו להתקיים במצבי חוסר ודאות, מסתורין וספקות בלי שיידרש לעובדות ולהסברים". וכך, מלאי סקרנות, אך ללא מפה אמינה שתראה לנו את הדרך, אנו צועדים בזהירות לתוך שדה המוקשים של ההחלטות, זוכרים כל העת כי תמיד יימצא מי שיפריך גם את התובנות המבריקות ביותר שלנו.

יחד עם זאת, יש כמה דברים שאנו יודעים בוודאות על החלטות.

1) ראשית, קבלת החלטות היא הליבה, הגרעין, של המנהיגות. כאשר ההחלטה נכונה, השאר כמעט שאינו משנה. כאשר ההחלטה אינה נכונה, שום דבר לא משנה. קחו כל מנהיג, נשיא ארצות הברית, מנכ"ל של חברה מרשימת ה־ 500 של מגזין פורצ'ן, מאמן בליגות העליונות, גנרל למוד מלחמות, ממש לא משנה. רוב הסיכויים שתזכרו אותם בשל החלטה טובה או גרועה שקיבלו. האם מישהו יכול לשכוח שהארי טרומן הוא האחראי לפקודה להטיל את פצצת האטום? כשחושבים על ניקסון, הדבר הראשון שנקשר לשמו הוא ווטרגייט. כשאתם חושבים על ביל קלינטון, מיד עולה במוחכם האפיזודה עם מוניקה. ומה באשר למנכ"לים? שמו של רוברטו גויזואטה מקוקה קולה הוכפש משום שהיה אחראי לפיאסקו ה"קוקה קולה החדשה", אולם הוא הצליח לכבוש מחדש את מעמדו בעולם המגה סטארים התאגידיים בעקבות הצלחת ה"קוקה קולה קלאסיק". מייקל דל הוא "מר דיירקט" (על שום האסוציאציה המיידית לקנייה ישירה של מחשבים), קרלי פיורינה נתפסת כחלוצה בשורת הנשים הנושאות בתפקידי ניהול בכירים. אבל בזכות מה היא תיזכר? על כך ש"הרסה את התרבות יוצאת הדופן של HP".

מנהיגות, במהותה, היא דברי ימי ההיסטוריה של ההחלטות. היא הביוגרפיה של המנהיג. מנהיגות טובה דורשת קבלת החלטות טובה.

2) בקבלת החלטות, הדבר היחיד שנחשב הוא ניצחון או הפסד: התוצאות, ולא שום דבר אחר.

הצלחה ארוכת טווח היא הסמן היחיד לשיפוט טוב. היא אינה בבחינת "הניתוח הצליח, החולה מת". היא אינה "הוא נתן משחק גאוני, אבל התוצאה הסופית היתה עלובה". החלטה היא מוצלחת רק כאשר התוצאה משיגה את היעדים שאליהם שואף הארגון. נקודה. התלהבות, כוונות טובות ועבודה קשה עשויות לעזור, אבל ללא תוצאות טובות, כל הדברים הללו פשוט לא נחשבים. חוקר הניהול פיטר דרוקר תפס את זה היטב בספרו מ־ The Practice of Management 1954 ("ניהול הלכה למעשה", הוצאת פקר) שבו כתב, "המבחן האולטימטיבי של מנהיגות הוא מבחן הביצועים העסקיים. הישגים, ולא בהכרח ידע, נשארו, מכורח הנסיבות, גם ההוכחה וגם המטרה."

גריידי ליטל, מאמנה לשעבר של קבוצת הבייסבול בוסטון רד סוקס, מדגים את שתי הנקודות הללו. במשחק השביעי של גביע הליגה האמריקנית נגד הניו יורק יאנקיז ב־ 2003 , שיחק פדרו מרטינז בשורות הסוקס. במשך שבעה סיבובים מבריקים הוא פסל את החובטים של היאנקיז בזה אחר זה. ואז הוא התחיל לגמגם. הוא פסח על חבטה, ויתר על סינגל ארוך, והיה על סף ויתור על חבטה נוספת. בשלב זה הגיע גריידי ליטל לעמדת המגיש, והיה ברור כי בכוונתו להעיף את מרטינז. הרי ידוע, אפילו למעריצים מזדמנים של היאנקיז, שמרטינז נוטה לאבד את הריכוז אחרי מאה הגשות. הוא כבר הגיש יותר מ־ 115 כדורים והיה ברור שהוא מתעייף. אבל למרטינז לא היתה שום כוונה להתחלף. בעודו עומד בעמדת המגיש שכנע את ליטל כי הוא עדיין בכושר ודרש שירשה לו להמשיך להגיש. היאנקיז המשיכו לפסול את מרטינז, לקחו ארבע ריצות באותה מערכה, וזכו באליפות. גריידי ליטל פוטר זמן קצר לאחר מכן.

יכול להיות שגריידי ליטל החליף חובטים עשרות פעמים לפני אותו משחק גורלי וההחלפה תמיד הניבה תוצאות טובות. אבל ברגע המכריע, חוש השיפוט שלו כשל. החלטה אחת קטנה, שנעשתה בהקשר של משחק גביע קובע, ועוד עם היריבה המושבעת זה כמאה שנה, הכתימה את המוניטין שלו לנֶצח והגדירה את כל הקריירה שלו. אף שנחשב למאמן מצליח למדי עד אותה נקודה בקריירה, הוא תמיד ייזכר בשל החלטה אומללה אחת שקיבל.

בתחום היחסים הבינלאומיים, חִשבו על ג'ון אף. קנדי ומשבר הטילים בקובה. ספינות רוסיות הפליגו במלוא המהירות לכיוון קובה, עמוסות בטילים גרעיניים. קנדי, באומץ ובכישרון רב, סירב למצמץ ראשון מול הרוסים, והצליח להרגיע את המצב ולמנוע עימות בעל השלכות קטסטרופליות. היום, כשאנחנו יודעים ומבינים מה בדיוק קרה באותם ימים הרי גורל, אנחנו מעריצים את ג'יי. אף. קיי. אף יותר על החלטותיו האמיצות. אולם אם היה מקבל החלטה מוטעית - ואם מישהו בכלל היה נשאר כדי לזכור את האירוע - הוא לא היה נזכר כגיבור היסטורי גם היום, ארבעה עשורים אחרי מותו. ג'ורג' בוש האב, הנשיא ה־ 41 , בוודאי לא היה צריך להבטיח "לא נטיל מסים חדשים", כדי להיבחר, אבל ברגע שהפציר בנו "קִראו את שפתַי", הפכה אותו החלטתו הסותרת, שנדונה מראש לכישלון, למנהיג שנחרט בזיכרון כמי שאינו עומד בהבטחותיו.

לעתים, ההחלטה הבעייתית היא דווקא ההחלטה שלא לפעול. איפה היתה יכולה להיות היום חברת הפרמצבטיקה מֶרק אם היתה מחליטה להפסיק את שיווקה של ויוקס, תרופה לטיפול בכאבים, או אם המנכ"ל שלה, ריי גילמרטין, היה מורה להוריד את התרופה מן המדפים שנתיים או שלוש מוקדם יותר, כאשר התחילו להצטבר הראיות כי התרופה עלולה להוות סיכון לחולי לב? אנחנו יכולים לספק את התשובה: גילמרטין עדיין היה משמש מנכ"ל החברה ומֶרק לא היתה נאלצת להתמודד עם אלפי תביעות משפטיות.

החלטה נכונה היא תמציתה של מנהיגות טובה.

ספרות בנושא קבלת החלטות
אם קבלת החלטות היא דבר כל כך חשוב, איך אפשר להסביר את ההתעלמות הכמעט מופגנת ממנה? איך אפשר להסביר את ההתייחסות המועטה אליה בתחום הגדל בהתמדה של ספרות המנהיגות? מדוע אנחנו, עמיתינו וכותבים ותיקים רבים בנושאי מנהיגות התעלמנו ממה שנתפס בעינינו כליבת התופעה המורכבת שנקראת מנהיגות?

חלק מהתשובה טמון בגחמות ובחוסר הוודאות הנובעים מתהליך קבלת ההחלטות. כל מצב טומן בחובו את הדרך המיוחדת שבה הוא מתנהל, את הקצב המיוחד שלו ואת צוות השחקנים המיוחד שלו. באמצע המאה ה־ 19 קונן סר ויליאם אולסר, אחד מאבות הרפואה המודרנית, בצער: "אילו כל הפציינטים היו זהים, הרפואה היתה יכולה להיות מדע, ולא אמנות." דברים דומים אפשר לומר על קבלת החלטות. בפרפראזה על דבריו של סר ויליאם, אם כל הבעיות היו זהות, קבלת החלטות היתה יכולה להיות מדע, ולא אמנות. בתהליך קבלת ההחלטות, כפי שאמר וינסטון צ'רצ'יל על מלחמה, "כל ה'אם' הנוראים האלה מצטברים יחד."

ואי אפשר כמובן להתעלם מהווריאציות האישיות, המשמעותיות והסגנוניות של טבע האדם. ב־ 9 בינואר 1961 , 11 יום לפני השבעתו לנשיא ה־ 35 של ארצות הברית, נשא ג'ון אף. קנדי את נאומו האחרון כסנטור בפני בית המחוקקים של מסצ'וסטס. בנאום ההיסטורי אמר קנדי:

אם במועד כלשהו בעתיד ישב בית המשפט הגבוה להיסטוריה על המדוכה וידון כל אחד מאיתנו... הרי שההצלחה או הכישלון שלנו בכל משרה שבה נחזיק יימדדו על פי התשובות לארבע השאלות הבאות:

האם באמת היינו חדורי אומץ?
האם באמת היינו אנשי יושרה?
האם באמת ידענו לקבל החלטות?
האם באמת היינו מחויבים?

שנים אחר כך, בכינוס שנערך בבית הספר על שם קנדי באוניברסיטת הרווארד תחת הכותרת "קבלת החלטות נשיאותית", התבקש טד סורנסון, אחד מיועציו הקרובים ביותר של ג'יי. אף. קיי. וכותב הנאומים שלו, להתייחס לסגנון קבלת ההחלטות של הבוס שלו לשעבר. סורנסון ענה: "קשה להגזים בתיאור חשיבותה של התכונה החמקמקה הזאת, החשובה הרבה יותר מארגון, ממבנה, מתהליכים או מציוד. נכון, הדברים האלה חשובים, אבל דבר אינו עומד בהשוואה לחשיבותה של קבלת החלטה" (ההדגשה של המחברים). סורנסון פירט: "קבלת החלטה חשובה אפילו יותר מהחוש הפוליטי שהוא (קנדי) הביא עמו לתהליך, ואני מתייחס לחוש הפליטי במובן הרחב של המושג: הבנה של הקונגרס, הבנה של המדינה, הבנה של מה שיהיה מקובל ושל מה שידרוש בשלב מאוחר יותר הסברים או הצדקות." באותו כינוס דנו המשתתפים, שהיו חברים במעגל הפנימי הקרוב של כמה נשיאים אמריקנים לשעבר, בסגנון קבלת ההחלטות של חמישה נשיאים לשעבר. במבט לאחור, כל אחד מהמקורבים הללו שרטט מאפיין שונה בשיטת קבלת ההחלטות של כל נשיא. אין דרך אחת שמתאימה לכולם בקבלת החלטות.

לפחות לכאורה, הווריאציות והקווים המאפיינים האישיים שנחשפו בכינוס האפילו על קווי הדמיון. דווייט אייזנהאואר, חייל קשוח ושועל קרבות ותיק ובעל ניסיון, העריך מאוד את התפקיד שמשחק המבנה בשינוי ובעיצוב מוצלח של ארגונים גדולים (אין לשכוח כי אייזנהאואר עיצב מחדש את מבנה המועצה לביטחון לאומי, כך שתהווה משקל־נגד למחלקת המדינה). למרות השמועות כי מזכיר המדינה שלו, ג'ון פוסטר דאלס, היה הפוסק האחרון בנושאי מדיניות חוץ, שמר אייק את כל ההחלטות החשובות בידיו, בעוד שבתחומי אחריות חשובים פחות הוא ידע להאציל סמכויות. לינדון ביינס ג'ונסון וג'רלד פורד עוצבו על ידי הניסיון שלהם בסנאט, ולכן נטו יותר "לבנות גשרים". כלומר, באופן עקבי הם השתדלו לעשות עסקאות ולכרות בריתות.

על פי רוב איננו חושבים על ג'רלד פורד כעל מקבל החלטות, ויש לכך סיבה טובה. ההחלטה החשובה היחידה שקיבל ג'רי פורד, וההחלטה שתמיד ייזכר בגינה, היתה החנינה שהעניק לריצ'רד ניקסון. החלטה זאת, הודה פורד מאוחר יותר, לא נבעה כל כך ממניעים עקרוניים, אלא מתחושתו כי הוא חייב לבצע את המחווה הזה עבור הנשיא לשעבר, כפי שמצופה ממנו, בטרם יחלוף ירח הדבש הקצר של כהונתו שלו.

וכמו שפורד היה פרגמטי, רונלד רייגן היה מוּנע מאידאולוגיה. אם כיהן במאה העשרים נשיא אחד שהיה מוּנע על ידי ערכים, מלבד וודרו וילסון בעת כהונתו הראשונה, היה זה רייגן. כל כהונתו התבססה על עיקרון אחד, זה הטוען כי "האדם החופשי הוא העיקרון הקריאטיבי של החברה והכלכלה... דמוקרטיות הן צורת המשטר הטובה ביותר, משום שהן שמאפשרות את החופש של מרבית האנשים". 6 הנשיא בוש האב היה אדם משתף פעולה, מגיב ונגיש. הוא לא היה מוּנע מאידאולוגיה וגם לא נחשב לאימפולסיבי, והוא ככל הנראה הסתמך על יועציו הרבה יותר מכל הנשיאים שהזכרנו כאן. ההחלטה החשובה ביותר שקיבל נעשתה על סמך עצה שקיבל משני יועציו המשפיעים ביותר, ברנט סקוקרופט וג'יימס בייקר.

שני האישים דחקו בו נמרצות שלא לפלוש לבגדד ולתפוס את סדאם חוסיין. התבונה שבהחלטה זו עדיין לא הוכחה בפרספקטיבה של זמן או בראייה היסטורית. הנשיא בוש הבן קיבל גם הוא שורה של החלטות שכבר עמדו במשפט ההיסטוריה. הן לא רק רדפו את בוש ביתרת תקופת כהונתו, אלא ימשיכו לרדוף גם את הנשיאים שיבואו אחריו. מה שברור הוא שהחלטתו מ־ 2003 לפלוש לעיראק, גם אם הכוונות שמאחוריה היו נכונות, התבססה על מידע מוטעה וכישלון צורב של מדיניות החוץ שלו.

מה שעדיין אינו ברור הוא מה היה תפקידו של בוש האב בתהליך קבלת ההחלטות של בנו הנשיא, אף שאפשר להניח שבוש האב היה גורם בדרך שבה התייחס בוש הבן לכהונתו או לתפקידו בהיסטוריה. מעבר לכל מה שאפשר לומר על סיפורם של שני הנשיאים לבית בוש, זהו סיפור אב/בן בממדים שייקספיריים, סיפור שתהיה לו השפעה ארוכת טווח על ההיסטוריה האמריקנית.

באותו כינוס בהרווארד סיפר טד סורנסון סיפור חזק, שלא נס לחו, המשקף באופן מדויק למדי את הדרך שבה נתפס נושא קבלת ההחלטות עד זה לא כבר. מעורבים בו שני דורות של עורכי דין:

שותף חדש התיישב במקרה בארוחת צהריים ליד שותף בכיר. אומר הצעיר לוותיק, "מדוע יש לך כזה מוניטין כמי שיודע לקבל החלטות?"

"ובכן," עונה השותף הבכיר, "כנראה שיש אנשים שמכבדים את החלטותַי." "אם לא אכפת לך שאני שואל שאלה נוספת, איך זה שיש לך מוניטין של מי שיודע לקבל החלטות?" "ובכן, אני מניח שקיבלתי את ההחלטות הנכונות מספיק פעמים."

"אני מקווה שאני לא מטריד אותך, מה היה הבסיס שעליו קיבלת את ההחלטה הנכונה?" "הו," אומר הבכיר, "זה עניין של ניסיון."

"שאלה אחרונה בהחלט, על מה מבוסס הניסיון?"
"על החלטות שגויות," עונה הוותיק.

דיסציפלינה מתעוררת
הדיסציפלינה החדשה יחסית של הכרעות וקבלת החלטות, שמתחילה לצוץ רק עכשיו בתוכניות הלימודים של בתי הספר הטובים לניהול, עדיין לא מתקרבת לכלל ה־ 80/20 של וילפרדו פארטו. ברוח אותו כלל, עדיין לא הגענו ל־ 20 אחוזי ההבנה הנדרשת כדי לחזות את 80 אחוזי ההצלחה או הכישלון של החלטות. אבל אנחנו מתקרבים לשם.

ב־ 1957 , הניח חוקר מדע המדינה הרברט סימון את היסודות למחקר ב"רציונליות מוגבלת", מחקרו המפורסם, מפורצי הדרך בתחום, על מגבלות הרציונליות. נוסף להתקפתו הבוטה על רוממות הרוח ההיפר־רציונלית של הכלכלה הקלאסית ושל תיאוריית המשחקים, הדגיש מחקרו של סימון את הצורך להביא בחשבון את חוסר הסדר ואת חוסר הרציונליות המאפיינים את העולם האמיתי בעת קבלת החלטות.

הפסיכולוג דניאל כהנמן זוכה להכרה ולכבוד משום שכרה את הקבר לתיאוריות הבחירה הרציונלית (לרבות תיאוריית התועלת הצפויה), כאשר כתב: "המחקר מצביע על כך שאנשים הם קצרי רואי בהחלטותיהם, נעדרי כישורים בניבוי ההעדפות העתידיות שלהם ועלולים להיות מובלים לבחירות מוטעות בשל זיכרונות מתעתעים והערכות לא מדויקות של חוויות עבר." בהתחשב בכל מה שנאמר כאן - השפע של ה"אם", אי־הסדר של המציאות, החידוש במדע האמיתי של קבלת החלטות וגחמנות המזל - היינו מופתעים אם לא היה חור שחור בחקר המנהיגות במקום שבו אמורה היתה להתבצע הערכת ההחלטות.

אחת הבעיות הכרוכות בקבלת החלטות היא, שבניגוד לפורנוגרפיה, לא תמיד ניתן לזהות את ההחלטה הנכונה גם כשהיא ניצבת מול עינינו. האם מישהו מסוגל לומר בביטחון שהחלטתו של הנשיא בוש מ־ 2003 לפלוש לעיראק השיגה את מטרותיה או שהיתה אחת ההחלטות הגרועות ביותר שהתקבלו במאה ה־ 21 ? נראה שמשוררים עושים עבודה טובה יותר מהמלומדים. קחו לדוגמה את מילות האזהרה של אודן:

הבלתי נמנע הוא מה שיקרה לכם לגמרי במקרה,
האמיתי הוא מה שיכה בכם כאבסורד מוחלט.

נוכח מילותיו המדויקות עד כאב של אודן, אולי יהיה קל יותר להמשיך להתעלם משאלת ההחלטה, למרות חשיבותה העצומה, או אפילו לפקפק בדרך ההתייחסות שלנו להחלטות. אולם מה שמעניק לנו תקווה - תקראו לזה אופטימיות לא מוצדקת - הוא הפוטנציאל של העבודה שנעשית בימים אלה בתחום הפורח של הכרעות וקבלת החלטות והתנופה שבה נעשים הדברים. אפשר לומר בלי להגזים כי ההבטחה הגלומה בתחום החדש הזה היא מדהימה. אחת הסיבות לאופטימיות היא המגוון והעושר של שורשי הגל הנוכחי: תיאוריות "הבחירה" וה"תועלת" של הכלכלנים הקלאסיים, עבודות מתחום המתמטיקה הלוגית של רודולף קרנאפ, וו. וי. קווין ) Quine ( ולודוויג ויטגנשטיין, ההתקדמות שרשמו נורברט ויינר, ג'יי. וו. פורסטר וג'יי. סי. אר. ליקלידר במדעי המחשב, התובנות של חוקרים מתחום הפסיכולוגיה החברתית, לרבות קורט לוין, ליאון פסטינגר, אדגר שיין, אירווינג ג'ניס ורבים אחרים, שהתמחו בדינמיקה קבוצתית וההשפעה של חשיבה קבוצתית על תהליך קבלת ההחלטות, או התרומה של חוקרי מדעי המדינה כמו ריצ'רד ניושטאדט, ארנסט מיי, פרד גרינסטיין, גרהאם אליסון, אלכסנדר ג'ורג' ואחרים, שהתמקדו בקבלת החלטות נשיאותיות.

ברשימה הארוכה הזאת לא נפסח גם על מספר גדל והולך של היסטוריונים וכותבי ביוגרפיות. ספרו של ג'ון לוקאץ' "חמישה ימים בלונדון: מאי 1940 ", המספר את סיפור המנהיגות של צ'רצ'יל, הוא רחב היקף כמעט כמו "הנרי החמישי" של שייקספיר. חשובות לא פחות הן יצירותיהם של בעלי הניסיון, מקבלי ההחלטות בעצמם, התורמים לתחום בנכונות שלהם לתעד ולהעריך את תהליכי קבלת ההחלטות האישיים שעברו. גם אם מדובר בעיסוק עצמי, הרי שזהו מקור רב־ערך של תובנות, גדוש בסיפורי אזהרה.

אחת התרומות המשמעותיות ביותר לפיתוחה של תיאוריית קבלת החלטות משכנעת היא עבודתם פורצת הדרך של הפסיכולוגים דניאל כהנמן* ועמוס טברסקי. עבודתם החלוצית בתחום שזכה עם השנים להגדרה "כלכלה התנהגותית", היא מעל לכל מחקר על קבלת החלטות. תרומה חשובה, בתחום קשור לא פחות, אפשר למצוא במחקרים הגאוניים ורחבי ההיקף של חוקרי מדעי המוח וחוקרי פסיכולוגיה חיובית.

עם החשובים בחוקרים נמנים רוברט שטרנברג, אנטוניו דמסיו, דניאל גילברט, פיטר וייבראו, מיהאי צ'יקסנטמיהאי, ג'ורג' לואוונסטין, קרל וייק וגארי קליין. שני האחרונים מעניינים אותנו במיוחד, משום שהם מתמקדים בחקר מנהיגים וצוותים בסביבת העבודה הטבעית שלהם ומנסים להבין את ההיגיון בדרך שבה מקבלים מנהיגים אמיתיים החלטות אמיתיות במצבי לחץ. השניים לוקחים את תהליך קבלת ההחלטות אל מחוץ לתחומי המעבדה, מחוץ לתחום הניסויים המבוקרים לעילא המפיקים תובנות מדהימות, שכלל לא ברור אם יוכלו לשמש מנהיגים במבחן המציאות. במקום זאת, הם בוחנים את התהליך בהקשר המשתנה, חסר הסדר, שבו בסופו של דבר מתקבלות החלטות.

המחקר שלהם חשוב עבורנו במיוחד משום שלמתודולוגיית העבודה שלנו, "עבודה תוך כדי תנועה", יש הרבה מן המשותף עם שיטות העבודה שלהם. הדרך שבה החלטנו לגשת לנושא קבלת החלטות היא הרבה פחות שיטתית בהשוואה למרבית החוקרים, והיא נעשית בעיקר באמצעות פגישות בלתי אמצעיות עם מנהיגים ועם הצוותים הקרובים שלהם בעת פעילות או מיד לאחריה. ניסיון העולם האמיתי הוא ששכנע אותנו שאף מחקר מנהיגות אינו מושלם ללא הבנה מלאה של תהליך קבלות החלטות.

ההתמקדות שלנו בנוחות
כל אדם מקבל החלטות. לאורך חיינו, כל אחד מאיתנו מקבל אלפי החלטות. בחיים האישיים שלנו, ההחלטות הללו נעות בטווח שבין בחירות פשוטות ולא ממש חשובות, כמו באיזו דרך נבחר להגיע לעבודה בבוקר, ועד להחלטות משמעותיות ובעלות חשיבות כמו באיזה בן זוג לבחור או באיזה כיוון קריירה. אלא שבספר זה אנחנו רוצים להימנע במידת האפשר מהכללות שטחיות ונדושות שיכולות להתאים לכל אירוע. במקום זאת, נמקד את פוקוס העדשה שלנו ונדון בדברים שמעניינים אותנו במיוחד, שעליהם יש לנו הידע הרב ביותר. נדבר על מנהיגים וכיצד הטובים שבהם מקבלים החלטות נכונות.

המנהיג
המנהיג הוא הדמות המרכזית במסגרת המורכבת של קבלת ההחלטות. הוא לא רק הגיבור בסיפור אלא גם אדריכל הפעולה.

כמה מהדוגמאות של החלטות טובות וגרועות שבדקנו היו החלטות של שחקנים עצמאים פחות או יותר. אולם רובן לא היו כאלה. רוב הזמן נתמקד בשחקן המרכזי, שכן, כמו שאמר הארי טרומן, בסופו של דבר על פיו יישק דבר. במקביל אנחנו מודעים מאוד לכך שבתהליך קבלת ההחלטות מעורבת בדרך כלל שורה של יחידים השותפים לתהליך, צוות תומך שבחשיבותו אנחנו ממשיכים להכיר.

המחזה "אותלו" נקרא על שם גיבורו, אולם האם הוא יעבוד באותה מידת הצלחה גם ללא יאגו? או קחו לדוגמה את השינוי המיתולוגי באסטרטגיית אינטל. במשך שנים שלטה אינטל בתעשיית שבבי הזיכרון. ואז, יום אחד ב־ 1984 , אחרי שיפן החלה לכרסם נתח משמעותי בשוק עם סחורה זהה, פנה אנדי גרוב, שהיה אז מספר 2 בהיררכיה של אינטל, אל מספר 1, גורדון מור, ושאל את השאלה: "אם היו מעיפים אותנו מתפקידנו ומועצת המנהלים היתה מביאה מנכ"ל חדש, מה אתה חושב שהוא היה עושה?"

מור ענה: "אפשר להניח שהוא היה מוציא את החברה מתחום שבבי הזיכרון." "אם כך," אמר גרוב, "מדוע שלא נצא אתה ואני רגע מחוץ לדלת, נחזור פנימה ונעשה את זה בעצמנו?" 10 השאר הוא היסטוריה. לולא התעקש גרוב לנסות ולבחון את המצב באינטל מפרספקטיבה שונה, של הצופה הזר, האם היתה אינטל חברת שבבי זיכרון כושלת או אימפריית המעבדים שהיא היום?

אל תטעו: כמו במערכת השמש, המנהיג הוא הציר המרכזי שסביבו סובב הכול. הוא עומד במרכזו של תהליך קבלת ההחלטות. כל הכוכבים, שאר השחקנים או אורחים לרגע, מסתובבים סביב המנהיג. ג'ף אימלט, המקבל החלטות המשפיעות על מאות אלפי עובדים על בסיס שבועי, אם לא יומי, מתאר כך את התהליך: "אני מקבל כל החלטה, אבל מקבל הרבה מאוד עצות. אני לא מאציל. אני שואל 'מה אתה חושב? מה אתה חושב? מה אתה חושב?' ואז בום. אני מחליט." האחריות היא שלו ושלו בלבד.

הצוות/הרשת החברתית
אנחנו מתמקדים במנהיג, אולם עלינו להביא בחשבון את היחסים שמקיים המנהיג עם אחרים. ללא הצוות התומך, לא יהיה שום מנהיג וגם לא צורך במנהיג. אם כל אחד יכול היה לעשות את העבודה, לא היינו צריכים צוותים או ארגונים, אבל כפי שכולנו יודעים, היום, יותר מתמיד, אנחנו צריכים עבודת צוות.

בכל החברות המתועשות, הופעות סולו הפכו נדירות במידה כזאת שלמעשה כבר אינן קיימות. ואל תחשבו בכלל על לאנס ארמסטרונג. יש סיבה לכך שהקבוצה שלו רוכבת את סיבוב הניצחון יחד איתו ומעבירה בין חבריה את חולצת הניצחון הצהובה. ולכן, כשאנו צופים במנהיג בפעולה, ניצבים לידו על המסך כל האחרים המשמעותיים, בעלי הברית, המבקרים, וכל אלה שחייהם יושפעו ואף יעוצבו על ידי החלטות המנהיג. השותפים הללו, ממשקיעים ועד עובדים, מלקוחות ועד לציבור כולו, הם המנצחים הגדולים והמפסידים הגדולים כל אימת שמתקבלות החלטות.

בתרבות הכותרות שלנו, זוכה המנהיג בתהילה כאשר הוא מקבל את ההחלטה הנכונה. כאשר הכתיר פורצ'ן את מנכ"ל ג'נרל אלקטריק, ג'ק וולץ', בתואר "מנהל המאה", ציטט המגזין את המנטרה של וולץ' על מהירות, קריאתו המפורסמת לאיחוד השורות: "מי רוצה להיות אטי?" אולם ג'ק רק הכתיב את הקצב. הוא לא היה משיג דבר ללא אנשיו והצוות התומך שלו, שאותם הוא כינה שחקני ה־" A" שלו, ספקי המידע החיוני והמוציאים לפועל של החלטותיו.

מה שאומר שגיוסם ושילובם של בעלי עניין הוא מרכיב מפתח בקבלת ההחלטות שלנו. כמו פסנתרן מיומן, מנהיג מוכשר יודע על אילו קלידים לפרוט בחוזקה ואיך לפרוט עליהם, לעתים בפורטיסימו, ולעתים בפיאניסימו. קוראים לזה תחושה. מנהיגים מיומנים לומדים את זה, אבל זה דורש זמן. גיוס ושילוב הם חיוניים כדי שהחלטות נכונות יהפכו לפעולות מוצלחות. הם חיוניים כדי שמועצת המנהלים לא תופתע מהמהלך, חיוניים כדי שהלקוחות יהיו מרוצים, חיוניים כדי שצוות העובדים יהיה נכון ומלא אנרגיות כדי להוציא את התוכניות מהכוח אל הפועל.

יש סצנה נפלאה ב"הנרי הרביעי" (חלק ראשון), אולי מחזה המנהיגות הטוב ביותר של שייקספיר, מחזה שצריך להיכנס לרשימת קריאת החובה של כל מי שנושא המנהיגות מעניין אותו. באותה סצנה, הנביא הוולשי גלנדאואר מתרברב באוזני הוטספר, "יכולני להעלות רוחות מני תהום." הוטספר מגיב בתשובה זריזה, "וכן אוכל אני וזולתי, אך אם תקרא להם, כלום הם יבואו?"

אלה הן השאלות שמנהיגים נדרשים לשאול את עצמם: האם חסידיהם יתייצבו כאשר יקראו להם? האם אתה כמנהיג יכול לגייס אותם ולשלבם במערך הכוחות? ללא יכולות אלה, מנהיגים בסופו של דבר ייכשלו, ולא משנה עד כמה משכנעת היתה הבטחתם. נסו לזכור את ההשוואה שביצע קאטו בין שני הנואמים המפורסמים של זמנו. "כאשר קיקרו דיבר, אנשים התפעמו. כאשר קיסר דיבר, אנשים צעדו." מנהיגות אינה רק היכולת לנאום. נאומים הם המובילים אנשים לצעוד. החלטה נכונה ללא היכולת ללוותה בפעולה היא חסרת ערך.

להצליח בדברים החשובים
כאשר התחלנו לראשונה לחשוב על הספר, השאלה שניסחנו היתה: מדוע חלק מהאנשים מצליחים להשיג שיעור גבוה יותר של החלטות נכונות מאנשים אחרים? אף אחד אינו מבריק כל הזמן. כל אחד מאיתנו עושה טעויות או שיקולים לא נכונים, אולם חלק מהאנשים מגיעים להישגים טובים משל אחרים. כאשר התחלנו לדון בזה, קלטנו שלא ניסחנו נכון את השאלה.

הדבר שמשנה באמת אינו כמה החלטות נכונות מבצע מנהיג, או אפילו מהו שיעור ההחלטות הנכונות שזקף לזכותו. במקום זאת, השאלה צריכה להיות, כמה מההחלטות החשובות היו החלטות נכונות. מנהיגים טובים, ראינו, לא רק שמקבלים החלטות טובות יותר, אלא שהם מסוגלים להתמקד בהחלטות החשובות יותר ולהצליח בשיעור יותר גבוה מהן. הם טובים יותר בכל התהליך כולו, שמתחיל מאבחון הצורך בקבלת החלטה וגיבוש הסוגיות, עבור בסינון הדברים החיוניים וכלה בהפעלה ובניוד הכוחות.

מנהיגים טובים מסוגלים לחלק את הזמן ואת משאבי האנרגיה שלהם על פי סדרי עדיפות כך שיוכלו להתמקד בדברים החשובים ביותר. ג'ק וולץ' נהג לומר כי אם לא היה שומר על הזמן שלו, הוא היה מבזבז ימים ארוכים במטה החברה, שקוע עד צוואר בשטויות ביורוקרטיות, וכך לא היה מוסיף לחברה כל ערך. בספרו "המנהל האפקטיבי" כתב פיטר דרוקר, "זמנו של המנהל שייך לכל אחד... (מה שהופך את המנהל שבוי של הארגון)." יותר מדי מנהיגים עסקו בעניינים פעוטים ולא חשובים בעת שרומא נשרפה.

מה אנחנו יודעים?
בשלב מוקדם יותר הזכרנו את ה"מתודולוגיה" שלנו. מתודולוגיות יהיה ניסוח מדויק יותר. ניסינו כמעט כל שיטה שאנחנו מכירים ממדעי המדינה, החל ממחקרים רשמיים וראיונות מובְנים ועד מפגשים לא רשמיים עם מנהיגים והצוותים שלהם.

אם היינו סופרים כל אחד ואחד מהמפגשים שלנו עם מנהיגים, הם יגיעו לאלפים. בספר זה אנחנו בוחנים מקרים מועטים יחסית ומתמקדים ב"אנקדוטות מייצגות" כדי להבהיר את עמדתנו. את הדוגמאות שאבנו מההיסטוריה ומהספרות. יהיו אשר יהיו המקורות שלנו, המטרה העיקרית היא לפתח מסגרת שימושית שתעזור למנהיגים לקבל החלטות טובות יותר ולסייע בעיצוב הדור הבא של המנהיגים.

כדי לעשות זאת, נטפל בבעיות ובשאלות המציקות ביותר הניצבות בפני מנהיגים המקבלים את ההחלטות החשובות ביותר שלהם.