סטארבקס Starbucks

בשנת 2008 קיבל האוורד שולץ, נשיא ויו"ר חברת סטארבקס, החלטה חסרת תקדים לחזור לתפקיד מנכ"ל החברה, שמונה שנים לאחר שפרש מניהול התפעול היומיומי שלה ונהפך ליו"ר.

שולץ חשש שסטארבקס איבדה את דרכה, והיה נחוש להחזיר אותה אל ערכי הליבה שלה ולהשיב לה לא רק את חוסנה הפיננסי אלא גם את נשמתה. בספרו Starbucks, הוא משתף את הקוראים בסיפור המרתק של חזרתו ושל המהפך שהתחולל בחברה בהנהגתו, וחושף כיצד דווקא במהלך אחת התקופות הסוערות ביותר בהיסטוריה מבחינה כלכלית, חזרה סטארבקס לרווחיות וליציבות בלי להקריב את אנושיותה.

הספר מגיש לקוראים תיאור של אותו רגע בהיסטוריה שלא הותיר חברות אחרות ללא פגע, ומתמקד, בפירוט מרתק, בסטארבקס - חברה אחת שנלחמה ויצרה את עצמה מחדש בתוך כל המהומה. הסיפור המהיר עוקב אחר המתח היומיומי המלווה את הבעיות שמתעוררות ומכניס את הקוראים לתוך נפשו של שולץ בשעה שהוא משלים עם מגבלותיו ומפתח בהדרגה סגנון ניהול חדש. Starbucks הוא סיפור מרתק ומלא כנות המתעד את תהליך ההתבגרות של מותג ושל איש עסקים כאחד.

Starbucks מייצג את פילוסופיית המנהיגות של שולץ: הוא איננו עוסק בהצלחה, אלא בדרך הנכונה להצליח. בסופו של דבר הוא מעניק לקוראים את מה שהוא שואף לתת לעובדיו מדי יום – תחושת תקווה שגם אם הזמנים קשים, העתיד יכול להיות מוצלח כמו העבר ואף יותר. "פורצ'ן מגזין" הכתיר את הווארד שולץ כעיש העסקים של שנת 2011.

"דרך המסע האישי שלו למנהיגות, על כל העליות המסחררות והנפילות המייסרות, כתב האוורד שולץ, בכנות ובלהט מלאים געגועים, את הספר החשוב ביותר על מנהיגות ועל שינוי למען המנהיגים של ימינו ושל כל הדורות הבאים. הספר הזה אינו רק מומלץ, זהו בפירוש ספר חובה."

- וורן בניס, מרצה למנהל עסקים באוניברסיטה של דרום קליפורניה, ומחבר הספר Still Surprised: A Memoir of a Life in Leadership

"סיפורו המרתק של האוורד שולץ מראה מה נדרש כדי להוביל בימים יוצאי דופן אלה. Starbucks מביא תיאור נדיר מיד ראשונה של האופן שבו אחד המותגים המפורסמים ביותר בעולם התגבר על האתגרים שניצבים בפני כולנו."

- אינדרה נואי, יו"ר ומנכ"לית "פפסיקו"

"הדבר השני הקשה ביותר בעסק הוא לבנות מפעל מצליח – הראשון הוא לתכנן מהפך ועם זאת לשמר את תרבות הליבה ואת הערכים של הארגון. זוהי דוגמה קלסית כיצד ניתן לעשות זאת. האוורד הוכיח שלא מספיק להיות חכם או בעל כוונות טובות – הצלחה לאורך זמן לא תתרחש ללא תשוקה אמיתית של האנשים העומדים בראש!"

- ג'ים סינגל, ממייסדי "קוסטקו" ומנכ"ל החברה

"ספרו החדש והמרתק של האוורד שולץ מספר כיצד החזיר לתחייה את סטארבקס באחד המקרים המופלאים ביותר בתולדות העסקים באמריקה שבהם חזר מנכ"ל לתפקידו לאחר שפרש. כולנו יכולים ללמוד מיושרתו ומחזונו."

טינה בראון, עורכת ראשית, ניוזוויק, והמגזין האינטרנטי The Dail Beast

האוורד שולץ - Howard Schulz, Joanne Gordon

האוורד שולץ, נשיא ומנכ"ל חברת סטארבקס "איש העסקים של שנת 2011" (פורצ'ן מגזין) עם ג'ואן גורדון

בשנת 2008 קיבל האוורד שולץ, נשיא ויו"ר חברת סטארבקס, החלטה חסרת תקדים לחזור לתפקיד מנכ"ל החברה, שמונה שנים לאחר שפרש מניהול התפעול היומיומי שלה ונהפך ליו"ר. שולץ חשש שסטארבקס איבדה את דרכה, והיה נחוש להחזיר אותה אל ערכי הליבה שלה ולהשיב לה לא רק את חוסנה הפיננסי אלא גם את נשמתה.

"כן, אני רוצה לפתות אתכם לשחות נגד הזרם. אני רוצה להעביר לאחרים, לדור הצעיר, את טעמם של עבודה קשה, של מאמצים לשיפור, של השקעת החסכונות בפתיחת חנות או סדנה ואחר כך להרחיב ולשכלל אותה לא רק כדי להרוויח ממנה כסף אלא כדי לטעת רעיון - הרעיון של החיוניות הטמונה בדברים שעשויים ונמכרים היטב. אם אדם מאבד את הסדנה שלו, את חנותו, את עסקיו, הוא מאבד כך את דרכו."

           אלדו לורנצי הבעלים של Coltelleria G. Lorenzi

הקדמה
"התאריך הזה מיוחד מאוד בשבילי," אמרתי לבריסטי (מוזגי הקפה המקצועיים) ולמנהל החנות שלהם. הם ישבו סביבי במסעדה קטנה. "בדיוק לפני 28 שנים, ב־ 7 בספטמבר 1982 , התחלתי לעבוד בחנות הראשונה של סטארבקס, החנות שלכם, כאן בפייק פלייס מרקט."

הכנסתי יד לכיסי ושלפתי מפתח. "עדיין יש לי המפתח של הדלת הקדמית." זה לא היה משהו שהם ציפו שמנכ"ל סטארבקס יסתובב איתו. החזקתי אותו בצרור המפתחות שלי כתזכורת מתמדת לאחריות המוטלת עלי לכבד את המורשת של החברה ושל כל האנשים שהיו בה לפני. מאז נפתחה החנות ב־ 1971 , העיצוב של החזית שלה לא השתנה, כולל הלוגו המקורי.

שבועות ספורים קודם לכן שלח אלי מנהל החנות, צ'אד מור, דוא"ל ושיבח בו את אנשי הצוות שלו שהצליחו להשיג שיא במכירות במשך שמונה שבועות רצופים. התרשמתי עמוקות וביקשתי להזמין את כל חברי הצוות לארוחת ערב. כדי שכולם יוכלו להשתתף, הציעו בריסטי מחנויות אחרות וכמה מנהלי אזורים לעבוד בחנות בפייק פלייס בזמן שאנחנו נחגוג. עכשיו, בערב סיאטל חמים, ישבנו 27 אנשים, והמסעדה כולה עמדה לרשותנו.

במהלך הארוחה התרועעתי עם האנשים בכל אחד מהשולחנות. גילם נע מ־ 28 ועד 40 , והשיחות היו קלילות וערניות. בשלב מסוים ביקש ממני מישהו לספר קצת על ההיסטוריה שלי. חייכתי.

* * *

גדלתי בפרויקט עוני בברוקלין, ניו יורק, מימנתי בכוחות עצמי את לימודי במכללה, ועברתי לסיאטל, וושינגטון, עם אשתי, שׁרי, כדי לעבוד כמנהל השיווק של חברה קטנה לקפה ושמה סטארבקס. בשבועות הראשונים עבדתי בחנות בפייק פלייס, ושם למדתי הכול על קפה. גרפתי פולי קפה טריים בשביל הלקוחות וארזתי אותם בשקיות קטנות. אבל דווקא בנסיעת עסקים לאיטליה גיליתי באופן בלתי צפוי מהי התשוקה האמיתית שלי.

כשביקרתי בברים קטנים של אספרסו במילאנו ובוורונה, נכבשתי על ידי העוצמה שבה מסוגלת לגימת כוס קפה פשוטה לחבר בין אנשים וליצור אחווה חברתית ביניהם. ומאז הייתי נחוש להביא לארצות הברית קפה ברמה עולמית ואת הרומנטיקה של הברים הקטנים של האספרסו האיטלקי. היתה זו חוויה שהאמנתי בלהט כי יש בכוחה להעשיר את חייהם של בני האדם. אבל רבים לא האמינו בחזון שלי - באותם ימים החנויות של סטארבקס לא מכרו משקאות, כי אם רק פולי קפה שלמים וטחונים. לכן עזבתי את סטארבקס ופתחתי חברת קפה משלי, איל ג'ורנאלה. פתחנו שני אספרסו־ברים בסיאטל ואחד בוונקובר, קנדה.

ואז, ב־ 1987 , מצאתי את עצמי במצב שיכולתי לקנות את שש החנויות ואת מפעל הקלייה של המעביד הקודם שלי, אך לא היה לי מספיק כסף. בתמיכתם של כמה משקיעים מיזגתי את שתי החברות ובחרתי להשאיר את השם סטארבקס קופי קומפני. בסוף אותה שנה היו לנו 11 חנויות, 100 עובדים וחלום ליצור מותג לאומי.

בסתיו 2010 , כשהספר באנגלית יצא לאור, הציגה סטארבקס את הביצועים הכספיים הטובים ביותר בכ־ 40 שנותיה - למרות שבעבר חזו המבקרים שימינו הטובים ביותר כבר מאחורינו. ואולם, מעולם לא היו עסקיה של סטארבקס איתנים כל כך ומוכנים לצמיחה רווחית לא רק בפתיחת חנויות חדשות ברחבי העולם אלא גם בהעמקת מערכת היחסים עם הלקוחות, הצעות מכר חדשניות, וגידול במספר המקומות שמוכרים את המוצרים שלנו. היום מסתכמת ההכנסה השנתית של סטארבקס ב־ 10 מיליארד דולר, והיא משרתת יותר מ־ 60 מיליון מבקרים בשבוע ב־ 16,000 חנויות ב־ 54 ארצות. יותר מ־ 200,000 בני אדם שאני מכנה שותפים, מייצגים את סטארבקס.

המספרים הללו הם אמת מידה אחת של הצלחת החברה שלנו, אך לא הם אלה שהופכים את החברה למצליחה באמת - לפחות על פי ההגדרה שלי.

כמנהיג עסקי, מעולם לא ביקשתי רק לנצח או להרוויח כסף, אלא שאפתי להקים חברה מצוינת ובת קיימא. פירוש הדבר היה תמיד לשמור על איזון בין רווחים לבין מצפון חברתי. שום עסק אינו יכול לשרת היטב את בעלי המניות שלו מבלי לפעול לטובת כל האנשים שהוא נוגע בהם. מבחינתנו, פירוש הדבר הוא להתייחס לכולם בכבוד ובהתחשבות - החל ממגדלי הקפה והבריסטי וכלה בלקוחות ובשכנים. אני מבין שהחתירה להשיג רווחיות מבלי להקריב את האנושיות נשמעת כהתנשאות. אבל תמיד דבקתי במטרה הזאת - גם כאשר סטארבקס ואני איבדנו את דרכנו.

במשך שנים נהנו בעלי המניות והשותפים של סטארבקס משגשוג. היינו החברה הראשונה בארצות הברית שהציעה כיסוי מלא של ביטוח הבריאות ואופציות של מניות גם לעובדים שלנו במשרה חלקית, ותמיד נחשבנו למקום שנפלא לעבוד בו. בשנת 2000 התפטרתי מתפקידי כמנכ"ל החברה (מאז ימיה הראשונים, כל התארים בחברה מופיעים באותיות קטנות - ceo, cfo וכו') והפכתי ליו"ר, השתחררתי מהפעולות היומיומיות בחברה כדי להתמקד באסטרטגיה גלובלית ובהתרחבות. בשנים שלאחר מכן האצנו את הגידול במספר החנויות ובביטחון העצמי שלנו, ושער המניה שלנו האמיר כשהמכירות והרווחים גדלו רבעון אחר רבעון אחר רבעון.

עד לאותו רבעון שבו זה לא קרה.
ב־ 2007 התחילה סטארבקס להיחלש. היינו עסוקים באופן כפייתי בצמיחה, העלמנו עין מהתפעול והסטנו את תשומת הלב מליבת העסקים שלנו. האשם לא היה בהחלטה גרועה אחת או בטקטיקה או באדם מסוים. הנזק היה איטי ושקט, הדרגתי, כמו חוט משוחרר שפורם את הסוודר סנטימטר אחר סנטימטר. החלטה אחר החלטה, חנות אחר חנות, לקוח אחר לקוח, סטארבקס התחילה לאבד חלק מהמאפיינים הייחודיים שהושתתה עליהם. חמור מכך, הבעיות הפנימיות שלה הוחמרו עוד יותר בשל נסיבות חיצוניות, בתקופה שבה העולם עבר שינוי בלתי צפוי בכמה חזיתות.

החמור מכול היה שהכלכלה שעטה במהירות לקראת משבר כלכלי הרה אסון, שעתיד למחוק עושר אישי בטריליוני דולרים, לדרבן מחנק אשראי, פשיטות רגל בתחום הדיור ואבטלה גבוהה. בסופו של דבר היא תביא למיתון גלובלי.

בה בעת התחיל להתחולל שינוי סייסמי בהתנהגות הצרכנים. אנשים לא רק התחילו להיות מודעים להוצאות, אלא גם נעשו מודעים יותר לאיכות הסביבה, לבריאות, ומתחשבים במניעים מוסריים. הלקוחות ציפו מהחברות שעשו איתן עסקים - וסטארבקס ביניהן - לאמות מידה גבוהות יותר.

במקביל התחוללה המהפכה הדיגיטלית וחל שינוי עצום באופן שבו זרם המידע - השגשוג של המדיה המקוונת והרשתות החברתיות ועלייתה של הבלוגוספרה. לעתים קרובות מדי נראה היה שחילופי הדעות והחדשות בזמן אמיתי בכל רחבי העולם עקבו אחרי כל צעד של סטארבקס.

ולבסוף באה הסתערות המתחרים החדשים בתחום הקפה והאספרסו - החל מחברות רב־לאומיות וכלה בבתי קפה עצמאיים. הם שטפו את השוק כשמגמת פניהם להיאבק בסטארבקס, ברוב המקרים על ידי השתלחות מרושעת.

כל אלה הם אתגר מרתיע לכל חברה. כשמדובר בסטארבקס, אני מתייחס לכל איום באופן אישי ביותר. סטארבקס היא בדמי. היא חלק בלתי נפרד ממני, כך שלא יכולתי להניח לה פשוט להתפורר. אנשים רבים מדי עבדו קשה מדי כדי להקים חברה, שמתגמלת את עובדיה ואת המשקיעים שלה ואשר במשך שנים סיפקה מוצר וחוויה מצוינים.

כיו"ר ראיתי את עצמי אחראי לבעיות שאנחנו עצמנו גרמנו להן. אף על פי שלא ידעתי בדיוק איך לטפל ברשימה הארוכה של הלחצים החיצוניים שתקפו אותנו, ידעתי כי ללא שליטה יומיומית על העסק אהיה חסר אונים ולא אוכל למנוע את שקיעת סטארבקס.

לכן בינואר 2008 הפתעתי אנשים רבים כשחזרתי לתפקיד המנכ"ל. הספר הזה הוא הסיפור של מה שקרה לאחר מכן.

חלק ראשון: אהבה
פרק 1, משקה של אמת
ביום שלישי אחד, אחר הצהריים, בפברואר 2008 , סגרה סטארבקס את כל החנויות שלה בארצות הברית. הודעה שהוצגה על 7,100 הדלתות הנעולות הסבירה את הסיבה:

class=zitut style="font-size: 14px; font-family: Alef;"> " אנחנו לוקחים פסק זמן כדי לשפר את
האספרסו שלנו.
אספרסו מצוין דורש תרגול.
לכן אנחנו מקדישים את עצמנו לשכלול
אוּמנותנו."

שבועות ספורים קודם לכן ישבתי במשרדי בסיאטל וקיימתי פגישות רצופות במאמצים לטפל במהירות בשורת בעיות שהתחילו לצוץ בחברה. צוות אחד היה אמור למצוא דרך, בהתראה קצרה, להכשיר מחדש את 135,000 הבריסטי שלנו להכין את מנת האספרסו המושלמת.

מזיגת אספרסו היא מעשה אמנות, ודורשת מהבריסטה לדאוג לאיכות המשקה. אם הבריסטה רק יוצא ידי חובתו, אם הוא איננו מקפיד ומכין אספרסו באיכות ירודה, חלש מדי או מר מדי, אזי סטארבקס איבדה את התמצית של מה שהתחייבנו לעשות לפני ארבעים שנה: לשמש השראה לרוח האנושית. אני יודע שזו משימה יהירה מדי כשמדובר בכוס קפה, אבל זה מה שעושים סוחרים.

אנחנו לוקחים מוצר רגיל - נעל, סכין - ומעניקים לו חיים חדשים, מפני שאנחנו מאמינים שהמוצר שאנחנו יוצרים מסוגל לגעת בחייהם של אחרים כשם שהוא נגע בחיינו.

מאז ומעולם היתה סטארבקס הרבה יותר מאשר קפה. אבל ללא קפה מצוין לא היתה כל תכלית לקיומנו.

"בדקנו את כל האפשרויות," אמרו אנשי הצוות שישבו סביבי. "הדרך היחידה להכשיר את כולם עד מארס היא לסגור את כל הסניפים שלנו בו זמנית." נשענתי לאחור בכיסאי. זו תהיה הצהרה חזקה. שום קמעונאי לא עשה דבר כזה מעולם. "זה רעיון מצוין," השבתי והתחלתי לשקול את הסיכונים. סטארבקס תפסיד כמה מיליוני דולרים במכירות ובעלויות עבודה. זה בלתי נמנע.

המתחרים שלנו ינצלו את היעדרותנו וינסו לפתות את הלקוחות שלנו. המבקרים ישמחו לאידנו, הציניקנים יצהלו בשביעות רצון, והביקורת של התקשורת - הבלתי צפויה תמיד - עלולה להיות משפילה.

בוול סטריט, המניות שלנו יצנחו עוד יותר. והמסוכן מכול, אירוע כזה של הכשרה מחדש ייתפס כהודאה שלנו בכך שסטארבקס איננה טובה כשהיתה. אבל בתוך תוכי ידעתי שזו האמת לאמיתה. בשפתיים קפוצות הסתכלתי על אנשי הצוות. "בואו נעשה את זה."

מילה אחת עולה בדעתי כאשר אני חושב על החברה ועל האנשים שלנו. המילה הזאת היא "אהבה". אני אוהב את סטארבקס מפני שכל מה שניסינו לעשות ספוג אנושיות.

כבוד והתחשבות.
התלהבות וצחוק.
חמלה, קהילה ואחריות.
אותנטיות.

אלה אבני הבוחן של סטארבקס, מקור הגאווה שלנו.

לייחס חשיבות לקשרים אישיים בתקופה שבה רבים כל כך יושבים לבדם מול מסכים; לשאוף לבנות יחסי אנוש בעידן שבו סוגיות רבות כל כך גורמות לקיטוב בקרב רבים כל כך; ולפעול באופן מוסרי, גם אם זה עולה יותר, בשעה שכולם חותכים פינות - אלה שאיפות נעלות, הנמצאות בַּליבה של מה שאנחנו מבקשים להיות.

במשך יותר משלושים שנה כבש הקפה את דמיוני מפני שזהו משקה של יחידים וגם של חברה. חוואי מרואנדה. שמונים מומחי קלייה בשישה מטעים של סטארבקס בשתי יבשות. אלפי בריסטי ב־ 54 ארצות. כמו סימפוניה, כוחו של הקפה נתון בידיהם של אנשים המתזמרים את כוח המשיכה שלו.

כל כך הרבה דברים עלולים להשתבש במהלך המסע מהקרקע ועד לספל, שכאשר הכול פועל כשורה זה לא פחות מאשר מבריק! אחרי ככלות הכול, קפה איננו משקר. הוא לא מסוגל לשקר. כל לגימה היא הוכחה לאמנות - טכנית ואנושית כאחד - שנכנסה לתהליך היצירה שלו.

בתחילת 2008 רציתי בעומק לבי שאנשים יתאהבו שוב בסטארבקס. לכן, אף על פי שהפציצו אותי באזהרות נגד הצעד הזה, החלטתי לסגור את כל הסניפים שלנו ברחבי ארצות הברית. לא פחדתי, אבל היתה לי תחושה של הבלתי נודע כמו של מי שמערבב חפיסת קלפים.

הדבר היחיד שהיה לי היה האמונה. האמנתי שיותר מאשר להביא את הקפה שלנו לידי שלמות, עלינו להשיב לכולנו בסטארבקס את הלהט ואת המחויבות ללקוחות. לעשות זאת פירושו לצעוד צעד אחר לאחור לפני שנוכל לעשות הרבה צעדים קדימה.

* * *

ה כשהשעונים צלצלו בשעה 17:30 בערים השונות בכל רחבי ארצות הברית התבקשו כל הלקוחות בנימוס לצאת מהחנויות שלנו, והדלתות ננעלו מאחורי גבם. בתוך החנויות צפו הבריסטי שלנו, לבושים בסינרים ירוקים, בסרטון קצר שהכינו מומחי הקפה שלנו במשך ימים ספורים בסיאטל ונשלח לכל 7,100 הסניפים, ואיתו 7,100 מכשירי DVD . מה שאנשינו שמעו באותו יום אחר הצהריים היה פשוט ונכון:

אם הקפה נשפך מהר מדי מהפייה אל כוסית המדידה, כמו מים
שזורמים מהברז, טעמו של האספרסו יהיה חלש וגופו יהיה דליל.
אם הקפה נשפך לאט מדי, פירוש הדבר שהגרגרים טחונים דק
מדי, ואז טעמו יהיה מר. הקפה המושלם נראה כמו דבש שנוטף
מכף. הוא צמיג וטעמו מתוק וקרמלי.

אם האספרסו איננו טוב מספיק, אמרתי לכולם בסוף הסרטון, אני מרשה לשפוך אותו ולהתחיל מחדש. ואז דיברנו על החלב.
למשקאות האספרסו שלנו, חייבים להשתמש בחלב מהביל למען יצירת מרקם שמנתי ומתוק. לרוע המזל, בשם היעילות, החברה שלנו גרמה לכמה הרגלים גרועים בקרב הבריסטי. לא רק שלא הדרכנו רבים מהם כיצד להקציף את החלב בדרך הנכונה - התהליך דורש להחדיר לחלב אויר ולחמם אותו בצורה מדויקת - אלא שהיו רבים שנהגו לחמם קנקנים גדולים של חלב עוד לפני שהלקוחות הזמינו את הקפה, הניחו את הקנקן בצד והקציפו שוב את החלב בעת הצורך.

אלא שברגע שמרתיחים חלב הוא מתחיל להתפרק ולאבד חלק ממתיקותו. היה עלינו לתקן את ההתנהגויות האלה ולחזור לאמו

ת מידה גבוהות יותר. כשדיברתי אל האנשים שלנו בסרטון הווידיאו, לא היה בידי טקסט כתוב אלא רק בקשה שנבעה מהלב. "זה לא בשביל החברה או המותג," אמרתי. "זה לא בשביל אף אחד - רק בשבילכם. אתם תחליטו אם הקפה מספיק טוב, ואני מעניק לכם תמיכה מלאה, וחשוב יותר, את האמון והאמונה שלי בכם. הבה נמדוד את פעולותינו על פי אותה מנת אספרסו מושלמת."

בינתיים בערים, בזו אחר זו, כיוונו צוותי הטלוויזיה את מצלמותיהם אל הדלתות הסגורות שלנו והכתבים ראיינו את הלקוחות המופתעים. "עולם ללא סטארבקס?" שאלה הכותרת של הבולטימור סאן. בעיר ניו יורק: "סגירת סטארבקס גורמת סבל רב לניו יורקים." באינטרנט זרמו התגובות בעד ונגד במשך היום כולו. ובטלוויזיה סיקרו סי.אן.אן, איי.בי.סי, אן.בי.סי, סי.בי.אס, פוקס ניוז ורשתות אחרות את הסגירה בתחושת תמיהה מוזרה, כאילו ירד שלג באמצע הקיץ. גם הבדרנים בתוכניות הלילה המאוחרות לגלגו עלינו. בביתי בסיאטל צפיתי בדיווח החדשות ההיתולי של סטיבן קולברט על שלוש שעות העינויים שעבר ללא משקה עם קפאין, שהגיע לשיאו כאשר הוא טבל במקלחת של קפה, קצף וקינמון. הלכתי לישון צוחק לראשונה זה חודשים רבים.

לא הכול הצליח באותו יום. כצפוי, סטארבקס הפסידה כסף. כשישה מיליון דולר. אחד המתחרים ניסה לפתות את הלקוחות שלנו והציע ספלי משקה על בסיס אספרסו ב־ 99 סנט. אחדים מהמבקרים ביקרו אותנו באכזריות וטענו שבעצם העובדה שאנחנו מודים בטעותנו פגענו לעד במותג של סטארבקס. אבל אני הייתי משוכנע שעשינו את הדבר הנכון. איך אנחנו יכולים לשגות בכך שאנחנו משקיעים באנשים שלנו?

בשבועות הראשונים לאחר הסגירה עלו דירוגי האיכות של הקפה שלנו ונשארו גבוהים. בתקופה זו הגיעו אלי סיפורים רבים, כמו סיפור זה של בריסטה מפילדלפיה:

הבוקר נכנס גבר לסניף ואמר לי שהוא רוצה לטעום אספרסו,
אבל הוא חושש שהוא יהיה מר מדי. אמרתי לו שאגיש לו כמה
ספלוני קפה מושלמים וגם אכין לו אמריקנו. שוחחנו על אספרסו,
על מקורותיו ואיך ליהנות ממנת האספרסו האידיאלית. הוא נהנה
מאוד מהקפה ואמר שיחזור לקבל עוד... אני חושב שיש לי לקוח
לכל החיים.

היתה זו הוכחה מספקת שעשינו את הדבר הנכון.

ישנם רגעים בחיינו שבהם אנחנו אוזרים אומץ לקבל החלטות המנוגדות להיגיון, לשכל הישר ולעצתם הנבונה של אנשים שאנו בוטחים בהם. אנחנו בוחרים בהן מפני שלמרות כל הסיכונים והטיעונים הרציונליים, אנחנו מאמינים שהדרך שבחרנו בה היא הדבר הנכון והטוב ביותר שעלינו לעשות. אנחנו מסרבים לעמוד מן הצד, למרות שאיננו יודעים בדיוק לאן פעולותינו יובילו אותנו.

זו ההכרה חדורת ההתלהבות שמציתה אהבה, מנצחת במלחמות וגורמת לאנשים לצאת בעקבות חלומות שאחרים לא היו מעיזים לצאת בעקבותיהם. האמונה בעצמנו ובדבר הנכון מניפה אותנו מעל למכשולים ואז נפרשים החיים לפנינו.

"החיים הם אוסף של כל הבחירות שלנו," כתב אלבר קאמי. מעשינו, גדולים וקטנים כאחד, מגבשים את עתידנו, ואנחנו מקווים שהם משמשים מקור השראה גם לאחרים.

בסופו של דבר, לסגירת החנויות שלנו היתה עוצמה סמלית חזקה. היה זה אירוע מחשמל לשותפים של סטארבקס - כך אנחנו מכנים את העובדים שלנו - תקיעת יתד באדמה שעזרה לכונן מחדש חלק מהקשר הרגשי והאמון שאיבדנו בשנים שבהן התמקדנו בצמיחה מואצת. צעד נועז שאני תומך בו היום, צעד שהבהיר שההחלטיות חזרה לסטארבקס.

אין ספק שלאחר אותו יום שלישי נמזגו אלפי מנות אספרסו שזלגו כדבש. אבל פעולה סמלית ושלוש שעות של הדרכה לא יפתרו את הבעיות שלנו, שהלכו והחריפו. עדיין היתה לפנינו דרך ארוכה משדמיינתי לעצמי כאשר חזרתי לחברה כמנכ"ל. בחורף 2008 התחיל מאבק ההישרדות שלנו. המבחן שעמד בפנינו היה מכריע, לא פחות, והתכוננתי לקראתו שנה שלמה.