משנים את כללי המשחק

כך תוכלו לשפר את הצמיחה בהכנסות וברווחים ולשמר אותה - בין שאתם מנהלי חברה ובין שזהו התפקיד הניהולי הראשון שלכם!

במהלך השנים האחרונות שילשה פרוקטר אנד גמבל את רווחיה, שיפרה באופן ניכר את הצמיחה האורגנית בהכנסות, את תזרים המזומנים ואת הרווח התפעולי ורשמה גידול ממוצע של 12% ברווח למניה. כיצד זה קרה?

א' ג' לאפלי, לשעבר יו"ר ומנכ"ל פרוקטר אנד גמבל, וצוות ההנהלה הבכיר שלו שילבו חדשנות בכל היבט של פעילות החברה והשיגו לקוחות חדשים ושווקים חדשים. כעת, בספר המרתק שלפניכם, מראים א' ג' לאפלי וראם צ'אראן כיצד הפכו פרוקטר אנד גמבל וחברות כמו נוקיה, לגו, ג'נרל אלקטריק ו-HP לחברות שמשנות את כללי המשחק. הם מפיקים לקחים מעוררי השראה שיסייעו לכם:

• לפתח עסקים בעלי קצב צמיחה מהיר יותר ושולי רווח גדולים יותר.
• להשיג לקוחות חדשים ושווקים חדשים.
• להפוך את הצרכנים והלקוחות ל"בוסים" במקום המנכ"ל או ההנהלה.
• להפיח רוח חיים במודל העסקי.
• ללמוד לנהל סיכונים.
• לשלב חדשנות בתהליך קבלת ההחלטות ולהפוך למנהיגי חדשנות.

בעולם שבו שינויים מתרחשים בקצב שלא היה כמותו, והתחרותיות הגלובלית הולכת וגוברת, חדשנות היא הדרך הטובה ביותר - וככל הנראה היחידה - לנצח באמת. חדשנות איננה פעילות נפרדת ומבודדת אלא משימה המוטלת על כל מנהל בכל דרגי החברה, והכוח המרכזי בכל עסק שרוצה לצמוח ולהצליח לאורך זמן. משנים את כללי המשחק יסייע לכם להגדיר מחדש את המנהיגות שלכם ולשפר לבלי הכר את יכולת הניהול שלכם.

א' ג' לאפלי - A. G. Lafley

א' ג' לאפלי למד בבית הספר למנהל עסקים בהרווארד, ועם תום לימודיו הצטרף לפרוקטר אנד גמבל. הוא החל את דרכו בחברה ב-1977 כעובד זוטר, ומשנת 2000 כיהן במשך עשור כמנכ"ל וכיו"ר החברה. פרוקטר אנד גמבל זוכה שוב ושוב להכרה כאחת החברות הנערצות בעולם, המשכילה לפתח מנהיגים עסקיים. בשנת 2006 הכתיר המגזין Chief Executive את לאפלי בתואר מנכ"ל השנה. כיום הוא מכהן כחבר דירקטוריון בג'נרל אלקטריק ובדֶל.

ראם צ'אראן - Ram Charan

ראם צ'אראן הוא מחבר משותף של רב המכר מבחן הניהול - בביצוע ומחבר מקצוענות בניהול (שניהם בעברית בהוצאת מטר) ועוד ספרים רבים. הוא גדל בהודו, שם למד לראשונה את האמנות והמדע של ניהול עסקים בחנות הנעליים שבבעלות משפחתו. לאחר שסיים דוקטורט במנהל עסקים בהרווארד, לימד בה וגם באוניברסיטת נורת'ווסטרן בשיקגו. כיום הוא מייעץ למנהלים בכירים ולמועצות מנהלים של חברות ברחבי העולם, לרבות ג'נרל אלקטריק, נוקיה ותאגיד תומסון. בעל מוניטין בינלאומי כאיש מקצוע מעשי המסייע לפתרון בעיות עסקיות. למידע נוסף עליו ועל עבודתו בקרו באתר שלו.

אדם המשנה את כללי המשחק
הגדרה

1) אסטרטג בעל חזון המשנה את הדרך שבה משחקת החברה שלו במגרש העסקי או הוגה משחק חדש לגמרי; 2) יוצר העושה שימוש בחדשנות כבסיס לשימור הצמיחה האורגנית הרווחית ולשיפור מתמיד של שולי הרווח; 3) מנהיג שמבין שהצרכן או הלקוח - ולא המנכ"ל - הוא הבוס האמיתי; 4) זרז העושה שימוש בחדשנות כדי לקדם כל מרכיב בחברה - החל מאסטרטגיה ועד למבנה הארגוני, החל מתקצוב והקצאת משאבים ועד לבחירה, לתִגמול ולקידום של אנשי החברה; 5) אינטגרטור הרואה בחדשנות תהליך משולב מתחילתו ועד סופו ולא סדרה של צעדים נפרדים; 6) אדם המנתק את כבלי הקומודיטיזציה ויוצר מותגים ותחומים עסקיים מבודלים ובעלי ערך מוסף - באמצעות חדשנות; 7) הומניסט עיקש הרואה בחדשנות תהליך חברתי ומבין שאינטראקציה אנושית - הדרך שבה אנשים מדברים ועובדים זה עם זה - היא המפתח לחדשנות, ולא הטכנולוגיה לבדה.

המטרה שלנו

כדי לנצח בעולם העסקים של היום צריך לעשות מה שעושות חברות זה עשרות בשנים: ליצור לקוחות חדשים, מוצרים חדשים ושירותים חדשים המניעים צמיחה בהכנסות וברווחים. ההבדל כיום הוא הדרך שבה עושים זאת. הקצב המואץ של השינויים המתחוללים כיום בשוק הוא חסר תקדים. הוא טומן בחובו הזדמנויות כמו גם איום קיומי.

הדרך הטובה ביותר לנצח בעולם של היום היא חדשנות. אבל לעתים קרובות מותירים את החדשנות בידיהם של מומחים טכנולוגיים או תולים אותה במזל או בתקווה לתגליות אקראיות. אמנם, היו גאונים בודדים שפעלו לבדם ויצרו תעשיות חדשות או חוללו מהפכה בתעשייה קיימת. אלא שיש כאן בעיה. אי אפשר להמתין עד שניצוץ ההמצאה יידלק במוחו של אדם זה או אחר. פירות החדשנות - צמיחה אורגנית ומתמשכת, משתפרת תמידית, בהכנסות וברווחים - חייבים להפוך לחלק בלתי נפרד מדרך הניהול של החברה. כלומר - יש להציב את החדשנות בלב היעדים, האסטרטגיה, המבנה, השיטות, התרבות והמנהיגות שלכם, כמו גם בלב המטרות והערכים המניעים את החברה שלכם.

מטרתנו היא להעניק לכם דרך חדשה לחשוב על העסק שלכם ולנהל אותו - תהליך ניהולי חדש שיהפוך את החדשנות למוטיב מרכזי בכל אחד ממנועי הצמיחה בחברה שלכם. זהו תהליך שגיבשנו מתוך הניסיון שלנו ומהמחקרים שערכנו. הוא מבוסס על עקרונות הפועלים הלכה למעשה בעולם האמיתי ומתווה דרך חדשה לניהול יחידות עסקיות בכל גודל ובכל רמה בארגון.

התהליך הניהולי החדש הזה הוא מעשי ומוצג במונחים שלדעתנו הם קונקרטיים ושניתן לתרגמם לפעולה. למעשה, תוכלו להתחיל להשתמש בהם כבר מחר בבוקר.

ספר זה הוא תוצאה של הניסיון שצבר א' ג' לאפלי כשהעלה את פרוקטר אנד גמבל על מסלול חדש להגדלת הצמיחה האורגנית, ושל ההתמודדות בת העשור של ראם צ'אראן עם השאלות מדוע קשה כל כך לחולל חדשנות על בסיס קבוע; מדוע מדברים כה רבות על חדשנות אבל מימושה נותר חמקמק.

בראשית שנת 2001 החל ראם לעבוד עם חברה מסוימת על תשתית שתאפשר להעביר רעיונות לפסים מעשיים - תהליך שיתחיל מהאדם שהגה את הרעיון ויגיע עד למוצר מצליח בשוק. החברה אמנם הצליחה להכניס לשוק חדשנויות, אבל הצלחתה היתה אקראית. ראם סבר, שהסיבה היא תהליך החדשנות המקוטע. הוא נעשה בצורה "מכנית" וללא אינטראקציות חברתיות שמהותיות לתהליך. כך, למשל - כפי שקורה לעתים קרובות - האנשים במחלקה הטכנולוגית יצרו משהו ואז "השליכו אותו אל מעבר לקיר" אל אנשי מחלקת השיווק, מבלי שקיימו איתם כל אינטראקציה פורייה במהלך הדרך. לא היה תהליך חדשנות מוסדר שניתן לחזור עליו ולהתאימו לפי הצורך, תוך אינטראקציה חברתית בין מוקדי הידע בארגון.

הבעיה עוררה את סקרנותו של ראם והאיצה את המחקר שלו. בסתיו 2005 נקרתה בפניו ההזדמנות לפגוש את א' ג' לאפלי, לאחר שעקב אחר התקדמותה של פרוקטר אנד גמבל מאז הפך לאפלי למנכ"ל החברה ביוני 2000 . ראם הבחין שלאפלי חולל פריצת דרך בחברה: החדשנות הפכה לאחת מאבני הבניין של פרוקטר אנד גמבל. היא הפכה לחלק בלתי נפרד מעבודתם היומיומית של מנהלי החטיבות העסקיות. החדשנות היתה יותר מסתם סיעור מוחות כדי להעלות רעיונות - היא הוצבה בלב התהליך הניהולי והביאה להתאוששותה של פרוקטר אנד גמבל.

השניים הסכימו שמטרתם בספר זה היא לזקק את הניסיון ואת המחקר שלהם ולחלץ מהם לקחים שיוכלו לסייע לאחרים.

איך ולמה שינתה החדשנות
את כללי המשחק
בפרוקטר אנד גמבל

התפקיד שלי בפרוקטר אנד גמבל מתמקד בשילוב החדשנות בכל מה שהחברה עושה.

לכל חברה יש עיקרון מרכזי כלשהו, שעליו נשענים עובדיה כשהם מקבלים החלטות, מתמודדים עם אתגרים ויוצרים הזדמנויות. בפרוקטר אנד גמבל העיקרון הזה הוא חדשנות.

חדשנות צריכה להיות הכוח המניע המרכזי של כל חברה שרוצה לצמוח ולהצליח, הן בטווח הקצר והן בטווח הארוך. אנחנו חיים בתקופה שבה קצב השינוי גבוה כל כך, עד שמה שנחשב היום למוצר או לשירות חדשני הופך מחר למוצר בסיסי. כדי לנצח - לשחק במשחק טוב מן המתחרים ולשנות את החוקים כשצריך - יש למצוא דרך חדשה לשימור הצמיחה האורגנית בהכנסות וברווחים ולשיפור שולי הרווח על בסיס קבוע.

במילים אחרות, חדשנות איננה משהו שמפקידים בידי מחלקת המו"פ, כי אם יסוד מרכזי באופן ניהול העסק. החדשנות צריכה להוות שיקול מוביל בקבלת החלטות מהותיות, בין אם מדובר בהגדרת יעדים, באסטרטגיה, במבנה ארגוני, בהקצאת משאבים, בהתחייבות לתקציבים או בפיתוח עתודה ניהולית.

לעתים קרובות מדי, מנהלים מחליטים על אסטרטגיה עסקית - לאילו שווקים לפנות ואילו מוצרים לייצר - ואז פונים לחדשנות כדי לקדם אותה. זוהי הדרך ההפוכה מן הדרך שצריך לנקוט. יש למקם את החדשנות בלב־לבה של החברה כדי לבחור את היעדים הנכונים ואת האסטרטגיה העסקית הראויה ולהחליט כיצד לכבוש את השוק. חדשנות היא אבן היסוד בעבודתו של כל מנהיג עסקי, בין אם הוא מנהל חטיבה עסקית, מנהל פעילות או מנכ"ל. למעשה, המנכ"ל חייב לשמש גם כמנח"ר - מנהל החדשנות הראשי של החברה.

לפני שנמשיך ונחדד את הגדרת החדשנות שלנו ונפרוש את מערך הכלים המעשיים הדרושים כדי להפוך חברה למוּטת־חדשנות, נאמר כאן שחדשנות חיונית לשליטה בגורל החברה. החדשנות שינתה את כללי המשחק בפרוקטר אנד גמבל )על פי ניסיוני(, והיוותה את המקור האמיתי ליתרון תחרותי מתמשך ואת המנוע המהימן ביותר לצמיחה בת־קיימא. חדשנות היא הפתרון. את כל זה למדתי בשבועות ובשנים שלאחר אותה שיחת טלפון בלתי צפויה.

מוכנים?

הטלפון צלצל ב־ 6 ביוני, 2000 , דקות אחדות לפני פגישה עסקית בקליפורניה. על הקו היה ג'ון פפר, לשעבר יו"ר ומנכ"ל פרוקטר אנד גמבל.

ג'ון לא בזבז זמן: "האם אתה מוכן לקחת על עצמך את תפקיד המנכ"ל של פרוקטר אנד גמבל?", שאל. הייתי המום. רק יום קודם לכן, אחר הצהריים, עוד דיברתי עם היו"ר והמנכ"ל המכהן של החברה, דֶרְק גֵ'ייגֵר, על תוכניותינו לחודש האחרון של שנת הכספים.

"מה קרה לדרק?" שאלתי.
"הוא התפטר."
"למה? מה קרה?"

"אין לי זמן להיכנס לזה כרגע. אני רק צריך לדעת אם אתה מוכן לקבל עליך את תפקיד המנכ"ל של פרוקטר אנד גמבל."

"מובן שכן."

"אז תעלה על מטוס במהירות האפשרית, ותגיע ישר למשרדי ברגע שאתה נוחת בסינסינטי."

"אוקיי."

פניתי לעמיתַי ואמרתי להם שמשהו צץ ושאני חייב לעזוב. כשהייתי במטוס, חשבתי על השתלשלות העניינים המפתיעה הזאת.

ניסיתי לעשות סדר בדברים: מה יהיה עלי לעשות ביממה הקרובה, בשתי היממות הבאות, בשלוש שאחריהן? ומה יהיה עלי לעשות בשבוע הראשון? בחודש הראשון?

אין ספק, חשבתי, שפרוקטר אנד גמבל מצויה בקשיים. פרסמנו אזהרת רווח חמורה במרס, ועדיין לא עמדנו בתחזיות האנליסטים. אמנם אחד מתחומי האחריות שלי, צפון אמריקה, הצליח לעמוד ביעדים, אבל תחום אחריות נוסף - חטיבת מוצרי הטיפוח והיופי הגלובלית - לא הצליח בכך. חטיבות אחרות בתאגיד היו במצב גרוע אף יותר.

חשבתי על מה שהתרחש לאחרונה בפרוקטר אנד גמבל. עברנו לאסטרטגיה חדשה, שהסתמכה על החטיבות העסקיות הגלובליות. שינינו את המבנה הארגוני לגמרי, ועברנו מיחידות עסקיות מקומיות לקטגוריות עסקיות גלובליות, המנוהלות כמרכזי רווח. היינו בעיצומו של תהליך הסתגלות לשוק תחרותי שהפך גלובלי יותר ויותר, לנוף תעשייתי בעל קצב שינוי מהיר יותר, לאתגרים שהציבה בפנינו רשת האינטרנט ולאתגרים של מה שמכונה "הכלכלה החדשה". רוב המנהלים שלנו מונו לתפקידים חדשים. אני עצמי עבדתי בחטיבת מוצרי הטיפוח והיופי של פרוקטר אנד גמבל במשך 11 חודשים בדיוק. ובתוך כל זה, העלינו את יעדי הצמיחה של החברה לרמות חסרות תקדים - 8%-7% במכירות נטו ו־ 14%-13% ברווחים.

צו השעה היה מאמץ, חדשנות וזריזות: להתאמץ ולהשיג יעדים גבוהים יותר; להכניס חדשנות לכל היבט בעשייה; לטוס קדימה; ליטול יותר סיכונים. כל אלה דברים טובים כשלעצמם. אבל בדיעבד, ניסינו לשנות יותר מדי, מהר מדי. רבות מהחטיבות העסקיות שלנו לא היו מסוגלות במצבן להשיג יעדים גבוהים יותר. יותר מדי מוצרים חדשים, חטיבות עסקיות ומיזמים כלל־ארגוניים הוכנסו לשוק לפני שהיו בשלים לכך. לא עשינו את הדברים כפי שצריך, כי פעמים רבות מדי ירינו לפני שכיוונו אל המטרה. היינו חייבים להכיר במציאות, לראות את הדברים כמות שהם, ולא כפי שרצינו שיהיו.

המטלה הראשונה שלי היתה לברר לאשורו את מצבה הכספי של פרוקטר אנד גמבל. ב־ 7 ביוני, בשעה שש בבוקר, התחלתי לנבור במספרים: חטיבה אחר חטיבה, אזור אחר אזור, לקוח אחר לקוח. לרוע המזל, מצבנו היה גרוע מכפי שחשבתי. נותרו לנו 23 ימים עד לסוף שנת הכספים, ולא היה לנו שום סיכוי לעמוד ביעדי החודש, או ביעדי הרבעון שהחל באפריל והסתיים ביוני, או ביעדי שנת הכספים 2000-1999 . למחרת, יום חמישי, אחרי שעדכנתי את מועצת המנהלים, הוצאנו אזהרת רווח נוספת. בבוקר שבו הוכרז המינוי שלי למנכ"ל, מניית פרוקטר אנד גמבל נפתחה למסחר בירידה של יותר משלושה דולרים. עד לסוף אותו השבוע, המניה השלימה צניחה של יותר משבעה דולרים מסוף המסחר ביום שני. זה לא בדיוק נתן לי זריקת עידוד. (בסך הכול, המניה איבדה יותר מ־ 50% במשך שישה חודשים, מאז ינואר - הפסד של יותר מ־ 50 מיליארד דולר במונחי שווי שוק).

ידעתי שיידרשו שלושה עד שישה חודשים נוספים כדי לדעת אם מגמת הירידה נבלמה. בינתיים, הייתי חייב לשמור על אותם עובדים שהיו חיוניים להצלחה העתידית של פרוקטר אנד גמבל. ערכתי שיחות אישיות עם כל בעלי התפקידים הבכירים בחברה, והצגתי בפניהם את ציפיותי בצורה ברורה וישירה. היינו חייבים להגיע להסכמה משותפת וברורה לגבי האתגרים וההזדמנויות העומדים בפני החברה, ולהניח את היסודות הדרושים לצמיחה מחודשת ומתמשכת של החברה. שיתפתי את הבכירים בציפיות שלי מהם והסברתי להם מדוע עלינו לשתף פעולה. עודדתי אותם להתחרות כמו מטורפים בחוץ, אבל לשתף פעולה כמו משפחה בתוך החברה. רובם ככולם הסכימו עם החזון הזה.

בהמשך הפרק ננתח בצורה מסודרת את ההישגים שלנו וכיצד הגענו אליהם. את היסודות אמנם גיבשתי במוחי במשך תקופה ארוכה, אבל הוצאתם לפועל היתה כרוכה בניסוי וטעייה. עכשיו הכול יותר ברור לי, אבל בתחילת הדרך לא היו בידי כל התשובות.

מה היה עלינו לעשות

בתור "פרוקטר אנד גמבלים" גאים, התוצאות העסקיות של התקופה האחרונה הביכו אותנו. רצינו לשנות את מסלולה של הספינה. לכן התמקדנו בכמה דברים פשוטים אך רבי־עוצמה.

הצבנו את הצרכן בלב העשייה שלנו. המותגים של פרוקטר אנד גמבל נוגעים בחייהם של בני אדם מסביב לעולם, שלושה מיליארד פעמים ביום. בחברה שלנו, הצרכן - לא המנכ"ל - הוא הבוס. בין אם המקור לחדשנות הוא רעיון, טכנולוגיה או אופנה, הצרכן חייב לעמוד במרכז תהליך החדשנות - מתחילתו ועד סופו. פרוקטר אנד גמבל סטתה בדרכים שונות מעקרון "הצרכן הוא הבוס". לכן איבדנו נתחי שוק בקטגוריות ליבה כמו חיתולים חד־פעמיים ומשחות שיניים. כיום אנחנו מבלים הרבה יותר זמן במחיצת צרכנים - בחנויות, בבתיהם ובמרכזי מחקר שונים - כדי לצפות בהם בשעה שהם משתמשים במוצרים שלנו, להקשיב להם וללמוד מהם מה הם רוצים מאיתנו.

מטרתנו בפרוקטר אנד גמבל היא להסב הנאה לצרכנים שלנו בשני "רגעי אמת": האחד, כשהם קונים את המוצר, והשני, כשהם משתמשים בו. לשם כך, אנחנו חיים לצד הצרכנים שלנו ורואים את העולם ואת ההזדמנויות להכנסת מוצרים חדשים לשוק דרך העיניים שלהם. אנחנו עושים זאת כי אנחנו מצליחים כשיותר צרכנים קונים את המוצרים שלנו שוב ושוב ומשתמשים בהם דרך קבע. אנחנו מצליחים כשהצרכנים מפתחים נאמנות למותגים שלנו. אנחנו מצליחים כשהצרכנים עוברים למותגים מתוצרתנו שהם יקרים יותר ומגלמים שולי רווח גבוהים יותר. צרכנים עומדים כיום בלב כל החלטה חשובה שמתקבלת בחברה, והדבר נעשה באופן שגרתי ומובנה, לא בצורה אקראית.

נפתחנו. חרף המוניטין שלנו כחברה שמעדיפה לעשות הכול בתוך הארגון, התחלנו לחפש חדשנות בכל מקור אפשרי, בתוך החברה ומחוצה לה. המפתח לחדשנות הוא קשרים, ולכן עירבנו את כל מי שיכולנו: עובדי פרוקטר אנד גמבל בעבר ובהווה; צרכנים ולקוחות; ספקים; מגוון רחב של שותפים שסייעו בפיתוח או הציעו רעיונות חדשים; אפילו מתחרים. ככל שיש יותר קשרים, יש יותר רעיונות, וככל שיש יותר רעיונות, יש יותר פתרונות. ומכיוון שמה שניתן למדידה ניתן לניהול, הצבתי יעד שלפיו מחצית מהחידושים בתחום המוצרים והטכנולוגיות יגיעו מחוץ לפרוקטר אנד גמבל. עברנו את הרף הזה זה כבר, וזאת בהשוואה ל־ 15% בשנת 2000 . העלינו את הצמיחה האורגנית בת־הקיימא לראש סדר העדיפויות. חדשנות מאפשרת להתרחב לקטגוריות חדשות, מסייעת להגדיר מחדש תחומים שנחשבים לבשלים ולהפוך אותם לפלטפורמות לצמיחה רווחית, ויוצרת גשרים אל פלחי שוק סמוכים. לכן התחלנו לשים את הדגש על צמיחה אורגנית, שטומנת בחובה פחות סיכונים מאשר צמיחה נרכשת וזוכה להערכה רבה יותר מצד המשקיעים. במחצית השנייה של שנות ה־ 90 , חלה האטה בצמיחה מהכנסות, וחלק מן המותגים החזקים של פרוקטר אנד גמבל נחלשו - חולשה שנוצלה במהירות על ידי המתחרים. חשתי שפרוקטר אנד גמבל יכולה - חייבת - להצליח יותר. איך ניתן לעשות זאת? פרוקטר אנד גמבל של היום היא חברה ששווייה יותר מ־ 80 מיליארד דולר. כדי להגדיל את ההכנסות ב־ 5% בשנה, עליה להוסיף מותג שווה ערך למותג אבקת הכביסה "טייד", או להוסיף שוק שווה ערך לשוק הסיני - למשך כמה שנים - כדי לעמוד מול מתחרים גלובליים כמו קולגייט־פלמוליב, הנקל, ג'ונסון אנד ג'ונסון, קאו (Kao), קימברלי־קלארק, יונילבר ולוריאל, כמו גם מול מותגים פרטיים של קמעונאים ומותגים מקומיים זולים ופופולריים בשווקים מתפתחים כמו ברזיל, סין והודו.

החדשנות מובילה כיום כמעט את כל הצמיחה האורגנית השנתית במכירות של פרוקטר אנד גמבל. רק 1% מתוך 7%-5% הצמיחה במכירות מגיע מרכישת חברות. השאר מגיע מצמיחה אורגנית מונחית־חדשנות. החל משנת הכספים 2001 ועד לשנת הכספים 2007 , למרות העלייה במחירי האנרגיה והסחורות הבסיסיות, שיפרנו את השוליים התפעוליים שלנו בשיעור של יותר מ־ 4% (כלומר, 400 נקודות בסיס). הרווחים גדלו ביותר מפי שלושה - ליותר מעשרה מיליארד דולר, בעוד שתזרים המזומנים החופשי עמד על 50 מיליארד דולר במהלך אותה תקופה. בנוסף, יצירת ערך מונחית־חדשנות והצמיחה ההדרגתית במכירות הנובעת מחדשנות כמעט הוכפלו מאז 2001 . הדבר סייע לנו לרשום גידול ממוצע של 12% ברווח למניה ולהגדיל את שווי השוק שלנו ב־ 100 מיליארד דולר, מה שהכניס אותנו לרשימת עשר החברות בעלות שווי השוק הגבוה ביותר בארצות הברית. מאז שנת הכספים 2000 ועד נובמבר 2007 , המחיר של מניית פרוקטר אנד גמבל כמעט שוּלש, כשהוא מגיע לשיא ב־ 12 בדצמבר 2007 .

שינינו את המבנה הארגוני כדי לקדם צמיחה אורגנית בת־קיימא. כדי להגיע לצמיחה אורגנית, היינו צריכים לייצר חדשנות. היינו צריכים לעבוד בצורה עקבית יותר ולייצר חדשנות בצורה עקבית ומהימנה יותר. התחלתי בתהליך מודע שמטרתו להחזיר את החדשנות ללב העשייה בפרוקטר אנד גמבל. המטרה שלי היתה ועודנה ליצור ארגון שמחולל חדשנות מתמשכת, והדבר בתורו יקדם צמיחה אורגנית בת־קיימא, באמצעות:

• חשיבה על חדשנות כעל אסטרטגיה - יכולת ששאפנו לבנות ולחזק, ובסופו של דבר להפוך אותה ליתרון תחרותי מתמשך
• סקירות שוטפות של האסטרטגיה העסקית ושל נכסיות המותגים, המתמקדות בחדשנות כיתרון תחרותי המשנה את כללי המשחק
• סקירות חדשנות שוטפות לכל חטיבה עסקית גלובלית, תוך התמקדות ביעדי צמיחה, אסטרטגיות חדשנות, תוכניות ומיזמים חשובים
• בחירה קפדנית ושימוש במדדים הנכונים וכן באמצעי ההוקרה והתִגמול המתאימים כדי לעודד עובדים לחדשנות
• תהליך של הערכה, פיתוח וקידום מנהיגים עסקיים בולטים שהם גם מנהיגי חדשנות מצטיינים
• הקצאת משאבים - פיננסיים ואנושיים - לקידום מסחור מוצלח של חדשנות מעולה

הוכחנו שאנחנו מסוגלים לנהל פורטפוליו גדול של חדשנויות בשלבים שונים של פיתוח על ידי ניהול תהליך מובנה של פיתוח, הכשרה ומסחור. כיום חדשנות היא סם החיים של פרוקטר אנד גמבל ומהווה את ליבת המודל העסקי שלנו. בכל יום, מעורבים יותר ויותר מעובדי החברה בחדשנות. צרכנים מצפים מן המותגים של פרוקטר אנד גמבל לשפר את חייהם באמצעות חדשנויות. לקוחות קמעונאיים תלויים בחדשנות של פרוקטר אנד גמבל כדי לחולל צמיחה בעסקיהם ולייצר ערך מוסף. המשקיעים ובעלי המניות של פרוקטר אנד גמבל רואים בחדשנות מדד לביצועים הכספיים הכוללים של החברה בעתיד.

התחלנו לחשוב אחרת על חדשנות. הנחת העבודה שלנו היתה שניתן לנהל תוכנית חדשנות כמעט כמו שמנהלים מפעל. יש תשומות שעוברות סדרה של תהליכי שינוי ויוצרות תפוקות. אפשר לאמוד את התפוקות של כל תהליך, כולל האיכות, המוצר הסופי, התוצאות הפיננסיות והתוצאות בשוק. הדינמיקה ההכרחית להבנת חדשנות בצורה זו - לפתוח את תהליך החדשנות, להתמקד יותר בצרכן ולבנות עבודת צוות ותהליכים - אינה יכולה להתבצע באופן מבודד. כדי שכל הגורמים הללו יוכלו לפעול כהלכה, הם צריכים להשתלב זה בזה ובתוך תהליך קבלת ההחלטות המרכזי של החברה.

בנוסף, הרחבנו את תפיסת החדשנות כך שתכלול לא רק מוצרים, טכנולוגיות ושירותים, אלא גם מודלים עסקיים, שרשראות אספקה וכן חדשנות תפיסתית וחדשנות בנושא עלות. כמו כן ראינו את החדשנות לא רק כפורצת דרך ברמה המיידית, אלא גם כתהליך הדרגתי, זוהר פחות אבל משתלם ורווחי ביותר.

הכול יודעים שחדשנות טומנת בחובה סיכונים, אבל אנחנו למדנו כיצד לאתר במדויק את מקורות הסיכון הללו ופיתחנו כלים וידע המאפשרים לנו לנהל אותם. כדי לנהל סיכונים בצורה טובה יותר, אנחנו מפיקים לקחים מכישלונות על בסיס קבוע.

איך עשינו זאת - בואו נתחיל מההתחלה

זה מה שעשינו. אתם ודאי רוצים לדעת איך עשינו את זה.
הצעד הראשון שלנו היה לשפר את איכות הביצועים שלנו כדי שנוכל למקד יותר משאבים בחדשנות. ביוני 2000 , היה ברור כשמש שאיכות הביצועים שלנו לא טובה במיוחד - ובתעשיית מוצרי הצריכה, שמתקדמת בקצב מהיר מאוד, איכות הביצועים היא שמכריעה לעתים קרובות את הכף. כתוצאה מכך, לא עמדנו בהתחייבויות העסקיות והכספיות שלנו לבעלי המניות, ללקוחות, לספקים ולעובדי החברה. השאלה המובנת מאליה היתה "למה?" התשובה היתה שניסינו לעשות יותר מדי, מהר מדי, ולא עשינו שום דבר כמו שצריך. פרוקטר אנד גמבל היתה זקוקה לבהירות ולמיקוד. אילו החלטות גורליות עמדו על הפרק? מה יעמוד בראש סולם העדיפויות? מהו האיזון הנכון?

החלטנו קודם כול להגדיל את תחומי הליבה - קטגוריות כמו מוצרי כביסה, היגיינה נשית וטיפוח השיער. עד אז ניצלנו את התנובות של היחידות העסקיות הללו כדי להשקיע במותגים ובמוצרים חדשים, ו/או כדי להתרחב גאוגרפית. מובן שעשינו זאת כדי למקסם את הצמיחה בטווח הקצר, הבינוני והארוך, אבל מתחנו את החבל יותר מדי. היה עלינו להצמיח את תחומי הליבה ואת המותגים המובילים בצורה עקבית יותר ולהפוך אותם לרווחיים יותר במהירות האפשרית.

בעשותנו כך, התמקדנו כמו קרן לייזר בצרכנים הקיימים - אלה שרכשו את המוצרים והמותגים שלנו מדי פעם והשתמשו בהם, וגם בקמעונאים, בסיטונאים ובמפיצים שאיתם עבדנו. כמו כן, היה עלינו לשפר את השיטתיות בניהול המערך התפעולי של החטיבות העסקיות בפרוקטר אנד גמבל. ביוני 2000 , למשל, הצלחנו לשגר רק כ־ 97% מהארגזים שהזמינו הלקוחות. כלומר, 3% מן המכירות הפוטנציאליות נותרו אצלנו. בתחילת כל שבוע עבודה, התבקשה קבוצת הבכירים שלי לדווח על ארגזים שלא נשלחו ואילו פעולות ננקטו כדי לעמוד בהזמנות. המשכנו כך עד שהגענו לשליטה מלאה יותר בבעיית המשלוחים. כיום, עומד שיעור הארגזים שאינם נשלחים על פחות מ־ 0.4% , והם לא מהווים עוד סיבה של ממש להפסדים במכירות או ברווחים.

התמקדנו גם בנושא התמחור. מחירי המותגים וקווי המוצרים מתוצרת פרוקטר אנד גמבל היו גבוהים מדי במדינות רבות מדי. היה עלינו למצוא את נקודת האיזון שתיתן ערך רב יותר לצרכנים, תעניק לקמעונאים רווח הוגן ותוכל לשפר את נתח השוק של פרוקטר אנד גמבל, כמו גם את המכירות נטו ואת שולי הרווח. זה היה חשוב מאוד, משום שהמודל העסקי של פרוקטר אנד גמבל ניזון ממותגים מבודלים־היטב וממוצרים בעלי ביצועים מעולים שעליהם ניתן לגבות פרמיות מועטות במחיר, וליצור נאמנות בקרב הצרכנים מבחינת קנייה ושימוש. השקענו עבודה רבה בנושא, והדבר הפחית שתי נקודות בשנה בתמחור הנטו בין השנים 2000 ל־ 2002 , וזאת כדי לתת לצרכנים ערך רב יותר כשהם רוכשים את מותגי פרוקטר אנד גמבל.

אמנם היה חשוב לפתור את בעיית המשלוחים ולשפר את משוואת הערך ללקוח, אבל ידענו שחדשנות היא־היא המפתח לכיבוש השוק בטווח הבינוני והארוך. למה? כי פרוקטר אנד גמבל התבססה על אסטרטגיה של בידול - מוצרי ניקוי לבית ומוצרי טיפוח אישי מבודלים וממותגים לצרכן. מותגים מבטיחים משהו שונה וטוב יותר במונחים של ביצוע, איכות וערך. מותגים נותנים ערבות לאיכות, ביצועים וערך עקביים.

אבל השאלות המכריעות היו: איך נוכל להציב את החדשנות במרכז העשייה כולה? איך נוכל להפוך את החדשנות ליתרון תחרותי עקבי, מכריע ומתמשך יותר? ואיך נוכל לנהל את הסיכונים הכרוכים במחויבות המוחלטת והמלאה שלנו לחדשנות? האם נוכל לזהות ולנצל את ההזדמנויות שהחדשנות תעמיד בפנינו? תוך התחשבות בשיקולים הללו, בחנּו את גורמי המפתח שיאפשרו לדבוק באסטרטגיית החדשנות ויניעו אותה קדימה: את המנועים שיניעו ארגון מוכוון־ חדשנות ויבנו תרבות של חדשנות; את המנועים שיובילו לחדשנות שתשנה את כללי המשחק, שתיגע בחייהם של יותר צרכנים ותשפר את חייהם.

חדשנות היא תהליך ניהולי משולב

כדי שהחדשנות תשתלם - כדי שתייצר צמיחה אורגנית מתמשכת במכירות וברווחים - עליה להיות מוטמעת בניהול החברה: במטרה הכוללת שלה, ביעדים ובאסטרטגיות, במבנה ובמערכות, במנהיגות ובתרבות החברה. התרשים המופיע להלן מציג את שמונת היסודות שיש להנהיג בכל חברה כדי לקדם חדשנות.

שמונת המנועים האלה פועלים יחד; כלומר, הם משולבים זה בזה ובפעילות היומיומית של החברה. חשוב לזכור שמדובר במודל, ולא בתהליך מחייב שיש לדבוק בו בכל מחיר. מטרתו להראות כיצד לפרק את אתגר החדשנות העצום לחלקים שאותם קל יותר לנהל. כדי שיהיה שימושי, הכרחי להתאים אותו לנסיבות ולאתגרים הייחודיים לכל חברה. המודל בנוי בצורה ליניארית ורציפה כדי שאפשר יהיה להבין אותו ביתר קלות, אבל בפועל אין צורך ליישם אותו בסדר מסוים. תוכלו להתחיל לשלב חדשנות בתוך הארגון שלכם באמצעות כל אחד ממנועי החדשנות המופיעים במודל, ולהכניס אותם לשימוש בזה אחר זה או בו־זמנית. כדי שהמודל יעבוד והחדשנות תכה שורש, חשוב לגלות גמישות, להשתמש בשכל ישר, להיות מעשיים ולבצע ניסוי וטעייה. רק כך תוכלו להבין מה עובד טוב יותר בחברה שלכם בנסיבות הקיימות.

הצבת הצרכן או הלקוח במרכז - זהו העיקרון המנחה בחדשנות שמשנה את כללי המשחק, מחוללת צמיחה אורגנית ומשפרת את הרווחים על בסיס מתמשך - בין אם אתם עוסקים בתחום מוצרי הצריכה, בשירותים או במוצרים תעשייתיים לחברות אחרות. חברות רבות טוענות שהן "ממוקדות־לקוח", אבל רק מעטות מהן אכן שמות את תפיסת "הלקוח הוא הבוס" בלב תהליך החדשנות. כשכל שמונת מנועי החדשנות פועלים יחדיו במלוא העוצמה, ניתן להשיג את יעדי הצמיחה האורגנית המתמשכת ואת הבידול מול המתחרים בצורה הטובה ביותר.

1. מטרה וערכים מעוררי מוטיבציה: חברות שמתמקדות בחדשנות מהוות מקומות עבודה מעוררי־השראה, כי העובדים "נדלקים" על מטרה משותפת. תחושת מטרה שחותרת מעבר להשגת רווחים - שמשמחים את וול סטריט - נותנת משמעות לעבודה ומאחדת את הארגון.

   פרוקטר אנד גמבל היא מוכוונת מטרה ומונחית ערכים. מיליארדי אנשים ברחבי העולם שואפים לשפר את חייהם בעזרת מוצרים ושירותים נגישים ומשתלמים. המטרה שלנו היא לשפר את חיי היומיום שלהם בדרכים קטנות אך משמעותיות, באמצעות מותגים ומוצרים בעלי ביצועים מעולים, ששומרים דרך קבע על איכות וערך טובים משל המתחרים המוצלחים ביותר.

   הערכים שלנו - הגינות, אמון, מנהיגות, לקיחת אחריות ולהיטות להצליח בקרב צרכנים ולשרת אותם היטב - מתרגמים את המטרה למעשים ומתבטאים בהתנהלות היומיומית, החל מהדרך שבה אנחנו מתייחסים לצרכן ועד לדרך שבה אנחנו מתייחסים זה לזה.

   המטרה והערכים שלנו אינם ייחודיים, אבל הם רבי־עוצמה, משום שהעובדים שלנו מאמצים ומיישמים אותם דור אחר דור. המפתח טמון בתרגומם למונחים רלוונטיים לתנאי השוק של היום. למשל, לפני דור או שניים התמקדנו בעיקר באמהות בעלות הכנסה ממוצעת בארצות הברית, קנדה ומערב אירופה. היום אנחנו שואפים להגיע למגוון רחב יותר של אנשים בעלי רמות הכנסה וסגנונות חיים שונים - הן במדינות מפותחות והן במדינות מתפתחות ברחבי העולם.

   המטרה שלנו מעוררת בנו השראה. הערכים שלנו מאחדים אותנו. שימת דגש על המטרה ועל הערכים האלה היתה הצעד החיוני הראשון לקראת הפיכתה של פרוקטר אנד גמבל לחברה שבה הצרכן הוא הבוס והחדשנות ניצבת בלב העשייה. הקישור בין המטרה והערכים לבין חדשנות הלהיב את ההנהלה ועורר השראה בקרב עובדי פרוקטר אנד גמבל ב־ 90 מדינות ברחבי העולם. חדשנות מוכוונת־ מטרה, חדשנות שמשפרת את חיי היומיום, היוותה מטרה נעלה - עיקרון שכולם יכלו לאמץ אותו והזדמנות אמיתית לשפר במקצת, אבל באופן משמעותי, את חיי היומיום.

   2. מתיחת היעדים עד קצה גבול היכולת. היעדים משפיעים כמעט על כל החלטה חשובה. זיהוי כמה יעדים קריטיים מאפשר לבחור בצורה ברורה יותר אסטרטגיות שיצליחו, וגם ימקדו את כל העובדים.

   לכן, כשמחוללים חדשנות שמשנה את כללי המשחק, חשוב להגדיר נכון את יעדי הצמיחה - יעדים שמותחים את גבול היכולת אבל ניתנים להשגה, יעדים שלא ניתן לממש אותם ללא תהליך מתמשך של חדשנות, שאותו מובילים מנהיגים שרואים בחדשנות אמצעי עיקרי לשינוי כללי המשחק.

   הבעיה שלנו בשנת 2000 היתה שהתחייבנו למתוח יעדים, שהיה לנו סיכוי של פחות מ־ 50% להגשים. אחד הדברים הראשונים שעשינו היה להגדיר מחדש את שלושת יעדי הצמיחה החיצוניים שלנו, כך שהם עדיין הצריכו מאיתנו למתוח את גבולות היכולת, אבל היו בני השגה. למשל, צמיחה של 6%-4% במכירות, בקטגוריות שצומחות בדרך כלל רק ב־ 3%-2% בשנה. היעדים הללו דרשו מהחטיבות העסקיות להתוות אסטרטגיות נועזות וחדשניות יותר ותוכניות תפעול שאפתניות יותר.

   3. אסטרטגיות מוגדרות. לאחר הגדרת היעדים, צריך להכין תוכנית שתאפשר לממש אותם. כדי לממש יעדים ברורים, צריך אסטרטגיות מוגדרות, שיאפשרו לכבוש את לב הצרכנים והלקוחות ולהביס את המתחרים. משהצבנו את החדשנות בלב החשיבה שלנו, יכולנו לראות את האסטרטגיות שלנו באור שונה. גילינו שלתחומים ולמותגים שנחשבו בעבר "בוגרים" יש עוד הזדמנויות צמיחה. כך עודדה החדשנות את המנהיגים בחברה להגדיל את ארבעת תחומי הליבה שלנו (מוצרי כביסה, טיפוח שיער, מוצרי תינוקות ומוצרי היגיינה נשית) ואת עשרת המותגים המובילים, שסך המכירות של כל אחד מהם הגיע למיליארד דולר לפחות. בזכות החדשנות גם החלטנו שלא לפעול בתחומים מסוימים. כך, למשל, החלטנו לצאת מרוב תחומי המזון והמשקאות. התחומים הללו היו רווחיים וסיפקו את הסחורה בכל מה שנוגע לעלות ההון, אבל לא היה בהם פוטנציאל לצמיחה באמצעות חדשנות או ליתרון תחרותי ארוך טווח. כך יכולנו לשחרר משאבים, ולהקצותם תחת זאת לתחומי היופי, הבריאות והטיפוח העצמי - שהם בעלי קצב צמיחה מהיר יותר, שולי רווח גבוהים יותר ונצילות נכסים גבוהה יותר. החדשנות גם פתחה בפנינו הזדמנות חדשה לגמרי: לכבוש יותר ממיליארד צרכנים חדשים בעלי הכנסה נמוכה, בעיקר בשווקים המתפתחים בעלי שיעור הצמיחה הגבוה ביותר.

   4. חוזקות ליבה ייחודיות. לאחר שבחרנו היכן לשחק - באילו תחומים ומקומות לפעול - התמקדנו בשאלה כיצד לנצח, וזאת על ידי הישענות על חוזקות הליבה שלנו, חיזוקן ויישומן. חוזקות ליבה מאפשרות לחברה להצליח בתעשייה שבה היא פועלת והן מבטאות את היכולות המיטביות או הפוטנציאליות של החברה. הן יוצרות יתרון תחרותי ומשמרות אותו; ניתן לשלב אותן בעשייה כך שיענו על צרכים חדשים ולא צפויים. חוזקות הליבה של פרוקטר אנד גמבל כוללות הבנה עמוקה של הצרכנים ומיקומם בלב כל החלטה שמתקבלת בחברה; יצירה ובנייה של מותגים בני־קיימא; יכולת לייצר ערך ללקוחות ולספקים; מינוף יעיל של ניסיון ופריסה גלובלית - ותרגומם ליתרון תחרותי.

   השקענו הרבה מאוד כסף, משאבים, זמן ומרץ ניהולי בחיזוק חוזקות הליבה שלנו. למשל, ביצענו שינויים גדולים ביחידת חקר השוק המוערכת שלנו, כך שתתמקד בהכרה מעמיקה של קהל הצרכנים. נמנענו מעריכת קבוצות מיקוד, והשקענו כסף רב - קרוב למיליארד דולר (פי שניים מהממוצע בתעשייה) - במחקר של צרכנים והרגלי קנייה, תוך דגש מיוחד על התערות בקרב צרכנים.

   אנחנו מבלים כיום הרבה יותר זמן במחיצת הצרכנים - אנחנו מתגוררים בבתיהם, קונים איתם בחנויות ונוטלים חלק בחייהם. הקשר עם הצרכן בעולם האמיתי מוביל אותנו לתובנות מעמיקות יותר לגבי צרכנים ומאפשר לנו להגיע לשוק מהר יותר, תוך סיכון נמוך יותר. קשר זה משנה את דפוס המחשבה של בעלי התפקידים הבכירים בפרוקטר אנד גמבל ומשפיע על אופן קבלת ההחלטות שלהם. ההתערות המוחלטת בקרב הצרכנים היא ביטוי ממשי לעוצמה הגלומה בתפיסה ש"הצרכן הוא הבוס".

   כתוצאה מכך, לא רק ששיפרנו את הביצועים שלנו בכל חוזקת ליבה ייחודית, אלא גם יצרנו יתרון תחרותי של ממש משילובן של כל חוזקות הליבה. כאשר אנחנו משלבים את הכול יחדיו באמצעות היכרותנו המעמיקה עם הזירה המקומית ועם שותפויותינו הקמעונאיות ההדוקות, אנחנו רואים ויוצרים יותר הזדמנויות לחדשנות. אנחנו משתמשים במותגים הגלובליים המובילים של פרוקטר אנד גמבל כפלטפורמות לחדשנות. אנחנו ממסחרים חדשנות באופן עקבי יותר - וכל זה מוביל לצמיחה בת קיימא יותר ולתשואות מעולות לבעלי המניות.

   5. מסגרות ארגוניות שמניעות חדשנות. כדי להוציא לפועל את האסטרטגיה שבחרתם ולנצל את חוזקות הליבה הייחודיות - עליכם לגבש מסגרות ארגוניות שיאפשרו להציב את החדשנות בלב העשייה. אמנם אין מסגרת אחת שמתאימה לכל חברה ממוקדת־חדשנות, אבל ברור שתם עידן החברות הממוקדות פנימה, המשולבות באופן אנכי. אנחנו בעידן התאגיד הפתוח כלפי העולם החיצון. ההתנהלות של המנהלים וצורת החשיבה שלהם צריכות להתאים לתפיסה הזו.

   עליהם לגבש תבניות ותהליכים שיאפשרו להם להטמיע רעיונות מחוץ לארגון ולמַסחר אותם. בפרוקטר אנד גמבל נקראת המסגרת הזאת להתחבר ולפתח (Connect & Develop). מדובר במסגרת ובתהליך האחראיים ליותר מ־ 50% מהחדשנויות שלנו ומניבים הכנסות במיליארדי דולרים. במקום שהמסגרת הארגונית תהפוך לנטל - דבר שעלול לקרות, בעיקר בחברה גדולה, גלובלית ומגוונת - היא הופכת למקור רב עוצמה ומתמשך ליתרון תחרותי.

   6. שיטות עקביות ומהימנות. חדשנות היא תהליך יצירתי, אבל לא חֲסַר סדר. זהו תהליך שיטתי שמביא את המוצר משלב הרעיון ועד לשלב המסחור. לתהליך החדשנות יש קריטריונים להצלחה, אבני דרך ומדדים המוגדרים בצורה מדוקדקת. הוא משולב בהחלטות הניהוליות, בעיקר כשבוחרים תחומי פעילות, מגדירים יעדים תלויי־זמן ומדדי ביצוע עיקריים. חדשנות גם כרוכה בצמיחה תקציבית בהכנסות וביעדי עלות, הקצאת משאבים, פיתוח עובדים וקידומם ובהערכות ביצועים ותגמול.

   7. תרבות נועזת ומתקשרת. תרבות היא מה שאנשים עושים מדי יום מבלי שיאמרו להם לעשות זאת. בחברה ממוקדת־חדשנות, מנהלים ועובדים אינם חוששים מפני חדשנות משום שהם יודעים כיצד לנהל את הסיכון הנלווה אליה; חדשנות בונה את השרירים השכליים שלהם ומאפשרת להם לפתח יכולות ליבה חדשות. הם יודעים שבזכות תרבות החדשנות הארגון ישמור על ערנות, ולא רק יסתגל לשינויים, אלא גם יחולל אותם. תרבות חדשנות שפניה לעתיד מחוללת בחברה שינויים על בסיס קבוע - באותה מהירות שבה מתרחשים השינויים בשוק.

   תרבות החדשנות בפרוקטר אנד גמבל כיום היא רחבה יותר, חזקה יותר ועקבית יותר מכפי שהיתה אי פעם בתולדות החברה. היא לא מושלמת, והיא עדיין לא מספקת אותנו. אבל אנחנו בדרך הנכונה. מנהיגי פרוקטר אנד גמבל, ההנהלה והעובדים מתקשרים כיום יותר עם הצרכנים, שאת חייהם התחייבנו לשפר; הם מתקשרים יותר עם הלקוחות והספקים, שהם שותפי חדשנות חשובים; והם מתקשרים יותר זה עם זה, בהתאם למעבר שאנו מבצעים מתרבות שסולדת מחדשנויות שלא נולדו בחברה לתרבות פתוחה, המתגאה באימוץ רעיונות מבחוץ וביישומם. אנשי החברה נועזים יותר, סקרנים יותר ופתוחים יותר לרעיונות חדשים באשר הם. הם מוכנים לקחת יותר סיכונים כי הם מבינים שאם לא נכשלים, לא לומדים.

   8. מנהיגות שמעוררת השראה. אין ארגון שיכול לפעול ללא הנהגה. בתהליך חדשנות משולב המנהיגים הם אלה שמשלבים בין כל מנועי החדשנות, ממריצים את העובדים ומעוררים בהם השראה להגיע להישגים גבוהים יותר. תפקידם של מנהיגים הוא להניע את העובדים. הם מתבוננים שוב ושוב אל מעבר לאופק כדי לבחון את הנוף המשתנה של התעשייה שבה הם פועלים. הם מציבים יעדים שהם גבוהים, אבל ניתנים להשגה, ומחייבים חדשנות. הם יודעים שחדשנות היא משחק קבוצתי ומשתמשים באינטליגנציה ובאינטליגנציה הרגשית שלהם בבואם לתרגם את היצירתיות של אנשים שונים ומגוונים לתוצאות מעשיות. מנהיגי חדשנות להוטים להכיר את הצרכן ומתערים בחייו בעצמם כדי להגיע לתובנות בנוגע לצרכיו. במשך הזמן, הם מפתחים ביטחון עצמי ולומדים להתמודד עם הסיכונים והכישלונות שהם חלק בלתי נפרד מהחדשנות. הם לומדים לאזן בין הזדמנויות לבין מציאות. הם מפגינים יושרה אינטלקטואלית באבחון הסיבות לכישלונות ולהצלחות. מעל לכול, הם יודעים שחדשנות היא תהליך משולב ביותר, שהוא גם שיטתי, ניתן לשכפול ומניב תוצאות.

   העבודה בעיצומה

   לאחר שהגדרנו את המטרה שלנו מחדש, הבהרנו אותה ומיקדנו אותה, יכולתי לטפל באותם מנועי חדשנות, אותה חדשנות שמשנה את כללי המשחק. שם, כך האמנתי, אוכל להטביע את חותמי המובהק ביותר כמנכ"ל. אמנם כל שמונת מנועי החדשנות חשובים, ואין צורך לטפל בהם לפי סדר מוגדר מראש, אך אני בחרתי להתמקד באלה שהיו בתחום אחריותי כמנכ"ל ושבהם אוכל לחולל את השינוי הגדול ביותר - יעדים ואסטרטגיות, ומנהיגות ותרבות. התחומים שבהם תבחרו להתמקד תלויים בתחומי האחריות הספציפיים שלכם, במעמדכם בחברה, ובשאלה אילו מנועי חדשנות זקוקים לשיפור.

   אני חושב שתגלו, כפי שגיליתי אני, שאתם יכולים לבחון כל תוכנית בחברה לאור מנועי החדשנות ולאתר את הבעיות וההזדמנויות הגלומות בתוכניות הללו. המנועים מתארים את המטרות שלנו וגם משמשים ככלי אבחון.

   הדבר החשוב ביותר בשיטה הוא מי שנמצא בתווך - הצרכן. הכול מתחיל ונגמר בצרכן. הבנו איך להתמקד בצרכן כל העת - בהחלטותינו, בפעולותינו ובהתנהגותנו. כתוצאה מכך, אנחנו לא עושים טעויות מיותרות.

   למעשה, פרוקטר אנד גמבל קולעת למטרה לעתים קרובות יותר מאי פעם. כיום אנחנו יכולים לומר שהאסטרטגיה והמסגרות של פרוקטר אנד גמבל מעצימים את החדשנות. שיטות העבודה שלנו מניעות חדשנות. התרבות שלנו הפכה יותר מוטת־חדשנות. התוצאות העסקיות מספרות את הסיפור כולו. הצמיחה במכירות והשווי הנוכחי הנקי של פורטפוליו החדשנות הכפילו את עצמם יותר מפי שניים. בעלי המניות שדבקו בנו זכו לגמולם. פריון העבודה של מחלקת המו"פ עלה ב־ 85% , על אף שתקציב המו"פ עלה בצורה מתונה יחסית לשנת 2000 . ההוצאות ההוניות, ששיעורן עמד על 8% מן המכירות בשנת 2000 , מגיעות כיום ל־ 4% בלבד - ולא ויתרנו על השקעה באף יחידת תפוקה כדי לתמוך בתחום עסקי צומח או על השקעה באף יוזמת חדשנות כלשהי, כדי לשמר את הצמיחה.

   יצרנו מוצרים חדשים המשמשים את הצרכנים שלנו בדרכים חדשות, כמו סוִויפֵר (Swiffer), קְרֶסט וַייטְסְטְריפּס (Crest Whitestrips), ותכשיר ניקוי הכביסה טַייד קולְדווטֵר (Tide Coldwater) והמקבילה הבינלאומית שלו, אריאל קוּל קלין (Ariel Cool Clean). צרכנים מספרים לנו שהם נהנים מן המוצרים הללו. בכל קנה מידה, פרוקטר אנד גמבל של היום היא חברה בריאה יותר, משגשגת יותר ודינמית מכפי שהיתה בתחילת האלף השלישי.

   הספר הזה מגולל את מה שלמדתי במשך כל שנותי בעסקים, אבל בעיקר מאז הפכתי למנכ"ל של פרוקטר אנד גמבל, אחת החברות המוערכות ביותר בעולם. באמצעות ניסויים רבים ויותר מדי טעִיות, למדתי שחדשנות היא תהליך משולב, והיא גם אסטרטגיה מנצחת שמשנה את כללי המשחק, אשר בכוחה לשנות את ההתנהלות ואת צורת העבודה היומיומית של מנהלים ושל עובדים. לא הבאנו את תהליך החדשנות לכלל שלמות - אנחנו אפילו לא קרובים לכך. אבל אין לי ספק שהנחנו את אבני הבניין הנכונות, משום שחשבנו על חדשנות לפני ולפנים, צעד אחר צעד.