סיפורו רב ההשראה של אדם אחד, שללא הכשרה 
פורמלית ‏בעסקים הפך על פיה תעשייה שלמה.

כשמארק אש נכנס לתפקידו כמנכ"ל רשות התחבורה של רוצ'סטר שבמדינת ניו יורק ב-2004, לחברה היה גירעון של 27.7 מיליון דולר, והיא עמדה להעלות את התעריפים, לפטר עובדים ולקצץ בשירותים. ‏תחת הנהגתו נמחקו הגירעונות והומרו בעודף של מיליוני דולרים. התלות ‏בסובסידיות על חשבון משלמי המסים פחתה, הביקוש לשירות עלה בשיעור של פי שלושה ‏מהממוצע הלאומי, ובצעד חסר תקדים הוקטן התעריף בשתי החברות הבנות הגדולות של ‏הרשות.‏

אש מראה לקוראים כיצד ליצור תרבות הבנויה על חוסר אנוכיות ‏במקום על אגו, ולגרום לעובדים להיות מעורבים במאמצים להצלת החברה. בתיאור המעבר ‏מעסק הנתון בקשיים לחברה הנהנית מהצלחה מדהימה ומשביעות רצון עצומה, אש מציע עקרונות חזקים שכל ארגון יכול ליישם כדי להשיג תוצאות יוצאות דופן.

‏"המחויבות הזאת לניהול המוּנע על ידי ביצועים במגזר הציבורי הוא מסר בעִתו לטיפוח האומה ‏שלנו ולהחזרתה לאיתנות פיננסית. באמצעות מחויבות למנהיגות אמיצה, התוצאות שהשיגו אש ‏ואנשי צוותו מספקות לכולנו מפת דרכים למסים נמוכים יותר ולהישגים מצוינים של הממשל".‏

-‏ רודי ג'וליאני, לשעבר ראש עיריית ניו יורק ומחבר רב המכר מנהיגות

‏"האם ספר העוסק בניהול חברת אוטובוסים במגזר הציבורי יכול באמת להיות ספר מרתק כמו ‏אלה של תום קלנסי? התשובה היא כן מהדהד. מצוינות ‏אכן עוסק ‏במצוינות במגזר הציבורי או בכל מקום. אני יכול לתאר אותו כאחד מספרי הניהול הטובים ‏שקראתי מעודי – והוא אכן מרתק!"‏

-‏ טום פיטרס, מחבר רבי מכר רבים בתחום החדשנות

מארק אש - Mark Aesch

מארק אש הוא מנכ"ל רשות התחבורה של מחוז ג'נסי ברוצ'סטר. כמנהיג מוכר ‏והוגה דעות בתחום הניהול הציבורי, דבריו צוטטו ב"וול סטריט ג'ורנל", ב"ניו יורק טיימס", ברדיו הציבורי ובאמצעי תקשורת רבים אחרים.‏

הקדמה
חברת האוטובוסים שאני מנהל ברוצ'סטר, ניו יורק, היתה נתונה בעבר במצוקה קשה, כמו כל ארגון בארצות הברית. ב־ 2004 , כשהתמניתי לתפקיד מנכ"ל רשות התחבורה של אזור ג'נסי ברוצ'סטר: "Rochester Genesee Regional Transportation Authority - RGRTA", קיבלתי הפתעה יפה ביומי הראשון בתפקיד - גירעון עצום בתקציב בסך 27.7 מיליון דולר.

ההנהלה הקודמת ידעה שאנחנו צפויים למשבר, אבל לא נקטה את הצעדים הדרושים למניעתו. עכשיו, עם תקציב בסך 70 מיליון דולר, היינו בצרות. במהלך השבועות הראשונים לישיבתי במשרד הפינתי אמרו לי עמיתַי שנצליח לשרוד רק אם ננקוט לא צעד אחד, אלא ארבעה צעדים נמרצים במקביל: נעלה את כל התעריפים ב־ 40 אחוזים, נצמצם את השירותים ב־ 65 אחוזים, נכפיל את התעריפים לאוכלוסיית הנכים ששירתנו ונקצץ כרבע מכוח האדם שלנו.

לא נקטנו אף לא אחד מהצעדים הללו. במקום זה, התמקדנו במהפך כולל בעסק שלנו כדי שנוכל לתפקד בצורה טובה יותר. בתוך שנתיים הפכנו את הגירעון בסך 27.7 מיליון דולר לעודף בסך 19.7 מיליון דולר, מהפך של 47.4 מיליון דולר. מאז המצב רק הלך והשתפר. במשך ארבע שנים רצופות הרווחנו כסף - יותר מ־ 29.7 מיליון דולר והמספר הולך וגדל - ובתוך כך גם הרחבנו את הארגון (התקציב השנתי שלנו עומד היום על 85 מיליון דולר).

מאז 2004 גדל מספר האנשים שאנחנו מסיעים ביותר מ־ 20 אחוזים, שיעור הגבוה בקרוב ל־ 50 אחוזים מהממוצע הלאומי. הקווים שלנו מסיעים כיום יותר אנשים לכל קילומטר שאנחנו נוסעים - ב־ 50 אחוזים יותר מבעבר. האוטובוסים שלנו נקיים יותר, ושביעות הרצון של הלקוחות, שלפני כן מעולם לא נמדדה, נמצאת בעלייה.

שימו לב גם לנתון הבא: ב־ 2008 , בתקופת מיתון, כשחברות התעופה גבו כסף מהלקוחות שלקחו איתם כבודה למטוס, כשפדקס העלתה את מחירי המשלוחים שלה וכשחברות רבות של תחבורה ציבורית העלו את התעריפים לא פעם אחת אלא פעמיים, אנחנו הורדנו את תעריפי הנסיעה שלנו לדולר אחד, מחיר שלא היה כמוהו מאז 1991.

הממשל כשל בביצועיו במשך זמן רב כל כך, עד שאנשים הטילו ספק בכך שגוף ציבורי כלשהו מסוגל להגיע להצלחה פורצת דרך. הציניקנים רואים את חוסר היעילות של הממשל כמחויב המציאות. הם טועים. ממשלות אינן לא־ יעילות. דברים גדולים הם לא־יעילים. האם תגידו שסיטיבנק יעיל? או ג'נרל מוטורס? ארגונים גדולים יוצרים ביורוקרטיה. הם סוחטים אנרגיה וחונקים את היצירתיות.

הספר הזה מציג לראווה את העקרונות הבסיסיים של ההצלחה של RGRTA בתקווה לשנות את הדרך שבה פועלים ארגונים מכל הסוגים. שימו בצד את הציניות: בהחלט אפשר להפוך את הארגונים הרקובים, הלא־מתפקדים והבזבזניים שלנו לטובים יותר.

במאמץ זהיר ומתמשך, גופים ציבוריים כמו בתי חולים, רכבות תחתיות, בתי ספר וכוחות משטרה מסוגלים לפעול ביעילות ובפרודוקטיביות. גם המגזר הפרטי יכול לצמצם את השחיתות שאפיינה חברות כמו אנרון ואדלפיה. בעזרת עבודה מפרכת בנוסח הישן, אחריות ומוסריות של ההנהלה ויישום העקרונות הניהוליים המתוארים בספר, חברות כושלות יכולות ליצור את עצמן מחדש, כמו שעשינו אנו.

לפני 2004 לא היינו ממש חברת אוטובוסים. בדומה לגופים ציבוריים רבים, לא היה לנו חזון מרחיק ראות, רק המושג הרווח ש"המקום הזה מנהל את עצמו, פחות או יותר", כפי שנהג לומר סמנכ"ל הכספים לשעבר. פירושו של דבר שלמעשה מחלקת הכספים ניהלה הכול בדרך תגובתית. החברה, שלא השכילה להשתנות עם הזמן, ומבלי שתהיה מצוידת במערכות שיראו להנהלה מה משתנה, ראתה את העסק קופא על שמריו שנה אחר שנה.

ההנחיה העיקרית של ההנהלה היתה להוציא את השירות לרחובות בכל מחיר, ולכן היו לנו אוטובוסים מלוכלכים שהשתרכו באיחור כשרק נוסע אחד או שניים מיטלטלים בספסל האחורי. מנהיגות אנוכית ופטרונית - למעשה, לא שונה בהרבה מזו הקיימת בגופים ציבוריים רבים ובארגונים אחרים שאינם מתפקדים - חילקה הטבות על פי גחמות שונות, ולביצועים גרועים בכל רמות הארגון לא היו שום השלכות.

מנהלים רבים פעלו בהנחה שבשנה הבאה יקבלו תקציבים גדולים יותר, יהיו אשר יהיו התוצאות שהשיגו. כצפוי, הם לא הצליחו כל כך. המורל בחברה היה נורא. הארגון, שלא ידע מתי צריך לחגוג, היה חסר חיוניות ואנרגיה. אנשים דיברו על "זמן בפנים", כאילו ישבו בכלא.

בצעדים אטיים ומפרכים הפכנו את עצמנו לארגון ממושמע, דינמי, הפועל על פי נתונים, שמעורר כיום קנאה בקרב חברות אוטובוסים אחרות. שאבנו השראה מהמגזר הפרטי ונפטרנו מהפילוסופיה של "המקום הזה מנהל את עצמו".

היום אנחנו מודדים כל פינה בעסק שלנו, מתכננים מחדש תהליכים שלמים ומיישמים טכנולוגיות חדשות כדי שדברים ייעשו בצורה טובה יותר, ביעילות רבה יותר ותוך הסתמכות מועטה יותר על תמיכתם הכספית של משלמי המסים. כדי להעריך את התקדמותנו אנחנו מודדים את הדברים החשובים תוך שימוש במכשירים עדכניים שגרמו להרמת גבה במגזר הפרטי.

אנחנו מחפשים שקיפות אצל כל הנוגעים בדבר - מועצת המנהלים שלנו, עובדינו, לקוחותינו והציבור. בתוך החברה שולטת תרבות של דיונים קפדניים, וכשאנו מצליחים אנחנו חוגגים כמו משוגעים. והתוצאה - לא זו בלבד שהאנשים שלנו רוצים לעבוד כאן; רובם משקיעים את מרב המאמצים בכל יום ויום.

הארגון שלנו אינו מושלם. איננו גאונים ואף לא מלאכים. מדי יום אנחנו משאירים בחוץ את האגו שלנו ואת ההנחות באשר לדרכים שבהן דברים צריכים להיעשות, ומתמקדים בכל כוחנו בבניית ארגון חדשני המבוסס על ביצועים. אם אתם מנהלים חברה, גוף ציבורי או ארגון ללא מטרות רווח, התעודדו - יש דברים רבים כל כך שתוכלו לעשות, החל מהיום, כדי לעזור לארגון שלכם להצטיין.

אם אתם משלמי מסים, צרכנים או בעלי מניות, אני קורא לכם לדרוש הנהלה מבוססת־ביצועים בארגונים שגובים מכם כספים. אם הארגון שלי, הלא־מתפקד תמידית, הצליח להמציא את עצמו מחדש כשהיה על סף של לא פחות מקריסה מוחלטת, אזי כל הארגונים ברחבי ארצות הברית מסוגלים לעשות זאת.

משלמי המסים והציבור בכלל זכאים לממשל יעיל, והצרכנים ראויים לעסקים שפועלים כמשרתי ציבור ושואפים לשפר את השירות. כולנו ראויים לארגונים שיחזרו לעבוד - ארגונים שמעמידים את המצוינות במקום הראשון.

לגלות מחדש את המנהיגות
הפרקים הבאים מציעים לקחים רבים מניסיון המהפך שלנו, אבל בתחילת דברי ברצוני להדגיש שני נושאי־מקרו בסיסיים. הראשון הוא חשיבותה של מנהיגות נחושה ובעלת השראה. יהיו אשר יהיו האתגרים שאנחנו מתמודדים איתם, אי־אפשר לתקן ארגונים ללא אנשים וללא רצונם העז להתעלם מהסטטוס קוו, להסתכן ולעשות דברים בצורה שונה. אנחנו זקוקים לנחישות הזאת לא רק מצד המנכ"ל וצוות ההנהלה הבכירה, אלא ממספר גדול של אנשים שפועלים ממניעים אנוכיים ומהרצון לשמור על משרותיהם או ממניעים ארגוניים ומהשאיפה להגדיל את פריון העבודה.

אם תיכנסו היום לסוויטת המנהלים שלנו או תסתובבו במוסכים הענקיים שבהם מכונאים מרוּחֵי גריז מפרקים ומרכיבים מחדש אוטובוסים שלמים, תמצאו את אותו הדבר: עובדים מקצועיים שלא זו בלבד שהם מסורים להצלחת הארגון, אלא גם יביעו את דעתם ויילחמו לשינוי חיובי אם יאמינו בנחיצותו. לפני כמה שנים לא הייתם מוצאים מעורבות כזאת. זה משהו שצמחנו להיות. כמנכ"ל החברה, אומר זאת כבר עכשיו: זה משהו שאני צמחתי להיות.

לפני שהתמניתי להוביל את RGRTA , עבדתי בתפקידים שונים: עוזר לחבר קונגרס, איש מנהלה בעירייה, חבר צוות ב־ RGRTA ולאחרונה מתאם של פרויקט בנייה ציבורי גדול. מעולם לא ניהלתי ארגון משלי, ולא היתה לי כל הכשרה רשמית בעסקים. רוב הדברים שידעתי על מנהיגות נבעו מתבונת השכל הישר שהקנו לי הורי בחווה הקטנה שגדלתי בה בצפון מדינת ניו יורק, במרחק כשעה מאולבני. תוכלו לתאר לעצמכם עד כמה מפחיד נראה לי המשבר הכספי באותם שבועות ראשונים. זה היה מבחן מכונן. האם הידע הפוליטי שלי והחוכמה שרכשתי בעבודות החווה יספיקו כדי להוביל את הארגון במשבר הזה? חשוב מכך - האם מנהל מתחיל כמוני (הייתי בן 37) יצליח לשכנע עובדים ותיקים וספקנים וקבוצות מבוצרות של בעלי עניין לאמץ את השינויים הדרמטיים בטווח הקצר שנזקקנו להם פשוט כדי לשרוד, לא כל שכן לשגשג?

בשנים האחרונות בזבזה ההנהלה כספים בקלות, ובאותם ימים זה נראה מהלך בטוח. לרוע המזל, הגידול העצום בהוצאות התבסס על התנאים הכלכליים הוורודים ביותר בהיסטוריה. כשזרם ההכנסות שלנו צנח ביותר מ־ 40 אחוזים והגיע לרמות היסטוריות, ראינו אסון פיננסי על סף דלתנו. מחירי הדיזל, שהיו הוצאה קבועה למדי במשך שנים, זינקו אל על ותרמו להחמרת המצב.

בחודשיים הראשונים שלי בתפקיד עבדתי עם הצוות שלנו בניסיון להבין מה עלינו לעשות כדי למנוע את קריסת הגג על ראשנו. חשבנו שלא נשרוד עד סוף השנה ללא חבילת חילוץ מסיבית מהממשל. ידענו שאנחנו חייבים לקצץ בהוצאות, אבל רציתי לעשות זאת בצורה נבונה, ולחסוך מאיתנו, אם זה אפשרי בכלל, פיטורים שוברי לב והעלאות תעריפים. לאחר לילות ארוכים, כיפופי ידיים רבים ולא מעט צרבת גיבשנו תוכנית יצירתית שקראה לכל הארגון להתאחד ולעצב את עצמו מחדש. אנחנו לא נאמץ אף לא אחד מהפתרונות המסורתיים.

נאמר לא להעלאת תעריפים, לא לקיצוצים בשירות ולא לפיטורים נרחבים. במקומם נארגן מחדש את אופן מתן השירות לקהילה כדי לפעול בדרך יעילה יותר. נבטל קווים שאינם פרודוקטיביים ונפעל להגדלת מספר האנשים שאנחנו מסיעים, כל זאת במאמץ להוריד את העלויות ולהעלות את ההכנסות.

במסגרת התוכנית הזאת נפגע בכמה פרות קדושות כמו תשלום משתלם תמורת שעות נוספות. אם הכול יפעל כמתוכנן, לא ניאלץ לפטר אף לא אחד מ־ 750 העובדים שלנו, ונשמור על יציבות התעריפים. זה יהיה קשה, אבל נראתה קרן אור בקצה המנהרה: בעזרת התוכנית הזאת נוכל למצב את עצמנו כך שנצמצם את תלותנו במענקים ממשלתיים ונהפוך בטווח הארוך לארגון טוב יותר, איתן יותר, המבוסס על ביצועים.

האמנו שהתוכנית שלנו תצליח, אבל לא ידענו אם יש לנו מספיק זמן, ולא ידענו אם העובדים מן השורה ישתפו פעולה. עמדנו לדרוש הרבה יותר מהנהגים שלנו. האוטובוסים שלהם יהיו מלאים הרבה יותר; הם לא יוכלו עוד לטוס במהירות אל התחנה הסופית כדי להספיק לקרוא עיתון או לתפוס תנומה. לאחר פגישות רבות שבהן הבהרתי שאנחנו עומדים מול משבר כספי, הכרזנו על מרכיבי התוכנית. התגובה לא היתה מעודדת.

ההנהלה הקודמת לא אמרה דבר על המשבר הממשמש ובא, ובעיניהם של העובדים מהשורה נראה שהבחור החדש - אני - כבר פישל. לא דיברנו על פיטורים, אבל מנהיגי האיגוד כבר החליטו שהם שונאים אותי. קיבלתי מכתבים אנונימיים מרושעים שתקפו אותי ואף איימו עלי. האשימו אותי בכול - החל במעילה, דרך מתן משרות למקורבים פוליטיים שקיבלו כסף תמורת עבודה שלא ביצעו, וההאשמה החביבה עלי ביותר - סיפרו שהתקנתי ג'קוזי על גג בניין המנהלה לשימושי האישי בלבד. הם לא הפסיקו ליילל.

הקיסר הקטן שלנו
המתח הגיע לשיא בפגישה שבה הכרזתי על פרטיה של תוכנית המהפך שלנו. התכנסנו במוסך ענקי שבו אחסנו כרבע מצי האוטובוסים שלנו מדגם 410 מנורות הלוגן האירו מתקרה שגובהה עשרה מטרים, ודלתות עיליות כבדות נפתחו משני קצותיה של רצפת הבטון, שאורכה 150 מטרים והיא מחולקת לשמונה מסלולים. בקצה אחד של המוסך יצרנו ריבוע בעזרת ארבעה מהאוטובוסים שלנו, הצבועים אדום, לבן וכחול. עשרות מעובדינו ישבו במרכז הריבוע על כיסאות מתקפלים.

מאחוריהם עמדו עוד עשרות אנשים זועמים - מכונאים, מפעילי אוטובוסים ועובדי איגוד אחרים, ידיהם שלובות על החזה. הם הרגישו שאם יעמדו מאחור, יהיו בעמדה שווה לזו שלי, מפני שאני עמדתי בקצהו השני של הריבוע. עובדי האיגוד הללו היו מאיימים ובריונים, מכוסים קעקועים, בּוֹטים, וולגריים ושריריים. הם רתחו מזעם. מדוע, כך פתאום, השחצן הזה עם החליפה הולך לגזול מהם את ההטבות שלהם?

עובד האיגוד המאיים והזועם מכולם היה סיזר מקפאדן, נהג אוטובוס, קיסר בעיני עצמו, שמשקלו 160 קילוגרם. תמיד אזכור אותו. גובהו היה 1.98 מטר, והוא ענד עגילי זהב ומגוון גדול של שרשרות זהב כבדות. חוץ מזה הוא נשא סביב צווארו שלט ועליו, באותיות גדולות, המילה "שקרן". אני מאמין שלא התכוון לעצמו.

התחלתי את הפגישה בסיכום של מצבנו. הארגון טובע, ועלינו להציל את עצמנו. אנחנו במצב שייתכן שלא נוכל לשלם את המשכורות. אם לא נתעשת, נשנה לגמרי את לוחות הזמנים של האוטובוסים ונספק את השירות שלנו ביעילות רבה יותר, ניאלץ לנקוט בקרוב צעדים נעימים הרבה פחות. הזכרתי לאנשים שלנו שאיננו מסיעים אוטובוסים במטרה להעסיק נהגים. כך נעשו הדברים בדרך הישנה. אנחנו מפעילים אוטובוסים מפני שיש אנשים שאנחנו צריכים להסיע. אנחנו מסיעים אוטובוסים כדי לשרת לקוחות.

עובדי האיגוד עשו הכול כדי להפריע לי. תלונות, שריקות וגידופים הגיעו מהאגף האחורי. אותה תגובה קידמה את פניו של צ'אק סוויצר, הסמנכ"ל הוותיק העובד בחברה זה 25 שנה ואחראי לתכנון לוחות זמנים, בשעה שניסה להסביר את המערכת החדשה שהתקנו כדי לברר אילו קווים פרודוקטיביים ואילו לא.

האווירה התחילה להתחמם. הזיקוקים האמיתיים החלו כשפתחתי את הפגישה לשאלות. סיזר מקפאדן, שעמד מאחור עם השלט הגדול "שקרן", הרים את ידו. הוא הביט היישר בעיני. "אתה רוצה לומר לי שאתה מתכוון לפטר חלק מהאנשים שלנו בגלל הרעיון המטורף הזה שהעלית?"

בלעתי את רוקי. "לא, מה שאני אומר הוא - "

"אז אתה אומר שאתה לא מתכוון לפטר אף אחד מאיתנו?" שיסע מקפאדן את דברַי והבליט את חזהו. האנשים סביבו שרקו שריקות עידוד. הוא קורא תיגר על הבוס.

התחלתי שוב לדבר. "מה שניסיתי לומר הוא ש - "

"אתם לא שמים עלינו!" צעק מקפאדן, והצביע עלי. "אין לכם מושג מה עובר עלינו כל יום. לא מעניין אתכם שאנחנו צריכים לשלם חשבונות. המשפחות שלנו לא מעניינות אתכם." מקפאדן התחיל עכשיו לעורר סערה, במאמץ למצוא חן בעיני הקהל.

כל נימי נפשי קראו לי שלא להיכנע. כשעצר כדי לנשום, אמרתי, "שאלת שאלה. אני מקווה שאתה באמת מעוניין לקבל תשובה. מה שניסיתי לומר - " מקפאדן שיסע שוב את דברי, אבל הפעם לא התכוונתי לסבול את זה. "שאלת שאלה," אמרתי והרמתי את קולי בכעס. "ואני מתכוון לענות עליה. אתה לא תפסיק אותי בפעם הרביעית!" בשום אופן לא אניח לו להשתלט על הפגישה שלנו ולבלבל את העובדים בדברי סרק.

האוויר יצא מחזהו וכתפיו השתוחחו. הוא הבין שהרחיק לכת. הוא ופרנק פלזון, דובר האיגוד, יצאו החוצה בסערה ולקחו איתם את כל עובדי האיגוד. באותו רגע צחקתי לעצמי. הפגישה נמשכה כשעה ולמעשה הגיעה לסיומה.

עם זאת ידעתי שאסור לי להניח לה להסתיים, מפני שהרוב הגדול, חברי האיגוד, יצאו ממנה בהפגנת מחאה מטופשת, כאילו זה ישנה את המצב הקשה שכולנו היינו נתונים בו. לכן המשכתי את הפגישה עשר דקות נוספות, כדי שלפחות תהיה הרגשה שלא עזיבתם היא שהביאה לסיומה.

זה היה אירוע מכונן עבורי כמנהיג.

באותו רגע הבנתי לאיזו עקשנות תקיפה אני זקוק כדי לחולל שינוי מול קבוצות ובודדים שמאמינים שיש להם אינטרס להתנגד לו. כפי שנראה בהמשך, לא היה זה אירוע יחיד שבו יהיה עלי להפגין כוח, והדבר יקרה לא רק בימי משבר. יהיה עלי לאזור כוח ולשמור על מחויבות נחושה, מדי יום ביומו, לשרת את האינטרסים של הארגון ויהי מה.

קשה לפעול להעמדת המצוינות במקום הראשון. גם העובדים המסורים ביותר שלכם עשויים לשאול את עצמם אם לא הרחקתם לכת. קבוצות לחץ יתקפו אתכם בתקשורת וידרשו שהדברים יתנהלו בדרכן, ולעזאזל האינטרס הציבורי.

לכל ארגון יש סיזר מקפאדן משלו. למעשה לכל ארגון יש הרבה כאלה. ואולם, כוחות השינוי חייבים להחזיק מעמד ולהתייצב איתן מול בעלי הפה הגדול. מנהיגות יכולה להיות דברים רבים, אבל תחרות פופולריות איננה אחת מהם.

אנשים הנושאים בעמדה של אחריות חייבים להיות מוכנים לקבל מדי יום החלטות שמסכנות את האינטרסים האישיים שלהם כדי להשיג את התוצאות הנכונות לארגון. חשוב לא פחות, מנהיגים צריכים לעודד השקפות המנוגדות לאלה שלהם, ולהציג את החדשות הרעות בשקיפות שאינה נופלת מזו של החדשות הטובות.

הגינות כזאת לא זו בלבד שהיא מבססת את האמינות שאתם זקוקים לה כדי לקדם את ההחלטות הקשות; היא גם משמשת מקור השראה לעובדים בארגון כולו לעבוד קשה קצת יותר ולצפות מאחרים לנהוג כמותם - מה שאנחנו בחברת האוטובוסים מכנים "לדרוש מצוינות".

יצירת מודל משולב חדש
מנהיגות מצוינת חיונית כדי לחולל מהפך בארגון שאינו מתפקד, אך מהווה רק חלק מהתמונה הכוללת שהספר הזה יציג. כשחלף הזמן ו־ RGRTA עברה מטיפול במשבר המידי לארגון מחדש בכל פינה בתפעול שלה, הבנו שאנחנו מפתחים מודל חדש, משולב, לניהול שאינו דומה לשום דבר שראינו עד כה במגזר הציבורי או הפרטי - מודל המשלב הלכה למעשה את הטוב בשניהם. מחויבותנו למודל הזה היתה מכרעת להמשך ההצלחה שלנו, ואני מתאר אותו כאן בתקווה שיוכל לעזור לגופים ציבוריים ולחברות פרטיות גם יחד ליצור את עצמם מחדש ולעלות על ציפיותיהם הפרועות ביותר של משלמי המסים ושל בעלי המניות כאחד.

רוב האנשים אינם מדברים על זה, אבל כיום יש מגפה בממשל. שמה אינקרמנטליזם - מדיניות הדוגלת בהכנסת שינויים הדרגתיים במשך פרק זמן ארוך. החברה משתנה וכמוה גם השווקים, אבל ההנהלה במגזר הציבורי מסתפקת בעשיית אותו הדבר שנה אחר שנה, עם שינויים מזעריים בקצוות.

מנהלים של בתי ספר, בתי חולים, חברות לאספקת מים וגופים אחרים מתייחסים למה שהם מספקים כ"שירות" חיוני, שהצלחתו או כישלונו אינם ניתנים למדידה. מאחר שהארגונים הללו פועלים לעתים קרובות בגישה מונופוליסטית, המנהלים אינם מתייחסים כלל לעובדה שהם מספקים שירות שרק מעטים היו בוחרים לקנות אותו בשוק החופשי. הם מספקים אפוא לבתי הספר מבנים רעועים, לבתי החולים אנשי צוות אדישים, לנמלי התעופה טכנולוגיה מיושנת ולענף שלנו אוטובוסים מלוכלכים שאינם מגיעים בזמן.

אם הציבור שלכם שבוי בידיכם, מדוע צריך להתאמץ ולהצטיין כארגון? מדוע להשתפר? גישת "זה מה יש" היא גישתה של ההנהלה שאיננה נאמרת בקול רם. זו היתה ההתייחסות שלנו במשך שנים.

וזה עוד לא הכול. כשרוב המנהלים בשירות הציבורי קובעים את התקציב שלהם, השאלה העיקרית שהם שואלים איננה "איך אני יכול להכניס שינויים כדי שהכסף שבידינו יקדם אותנו הלאה?" אלא "לכמה כסף נזדקק בשנה הבאה כדי לעשות את הדברים שאנחנו עושים עכשיו?"

התשובה היא בדרך כלל "עוד ארבעה אחוזים". כלומר, ההנהלה תסתפק בשמירה על הסטטוס קוו ותמשיך לספק אותו שירות בינוני, אבל תרגיש בנוח לבקש מהמחוקקים, וכתוצאה מכך ממשלמי המסים, ארבעה אחוזים נוספים מדי שנה כדי לכסות את הגידול בהוצאות בגין האינפלציה והתנודות בשוק.

הצלחנו מפני שהשכלנו להשליך מהחלון את ה"אינקרמנטליזם" ולעשות את הלא־ייאמן: להמציא את עצמנו מחדש כחברה פרטית. חברות פרטיות עולות תמיד בביצועיהן על חברות ציבוריות, זאת לא מפני שיש להן מנהיגות טובה יותר, אלא מפני שלחצי השוק מאלצים אותן לחדש ולשפר את התהליכים שלהן. ארגונים ציבוריים אינם מפעילים על עצמם לחצים דומים.

מאחר שרצינו למרב את הביצועים שלנו, החלטנו לקחת את המיטב של מה שחברות פרטיות עושות ולאמץ אותו לעסק שלנו. הדבר היה כרוך בשינוי כולל של האופן שבו התייחסנו לפעולות שלנו ושל השפה שהשתמשנו בה מדי יום כדי לתאר אותן. התחלנו להתייחס אל האנשים ששירתנו לא כאל "נוסעים", כפי שכינינו אותם והתייחסנו אליהם במשך עשרות שנים, אלא כאל לקוחות.

על פי אותו קו חשיבה, האוטובוסים שלנו לא שימשו רק כלי רכב לתובלה של חפצים - הם הפכו לחנויות ניידות, והנהגים שלנו הפכו, כמו בוול־מארט, למקדמי פנים, שמטרתם לומר שלום ללקוחות בדלת הקדמית, להתייחס אליהם יפה ולהעניק להם חוויה מעולה, כדי שיבואו שוב.

מתוך דרך החשיבה החדשה הזאת נבעו כמה צעדים נוספים. כמו כל עסק, קיבלנו החלטות על סמך דברים שהלקוחות אמרו לנו, ועל סמך רצון הלקוחות כפי שהבינו אותו עובדי הקו הראשון שלנו - לא על פי דבריהן של קבוצות לחץ פוליטיות. כדי לשרת את לקוחותינו שמרנו היטב על הכסף שלנו; היה עלינו לדעת בדיוק כמה עולה לסובב את הגלגל. פנינו ללמוד מהחברות הפרטיות הטובות מסוגן ולפתֵח דרכים ברורות ורלוונטיות למדוד את הדברים שאנחנו עושים ואת הביצועים שלנו.

פוליטיקאים מדברים כל הזמן על ניהול הממשל כמו חברה פרטית. אנחנו איננו מסתפקים בשימוש בסיסמה הזאת כמדבקה לפגוש. אנחנו עושים זאת הלכה למעשה. ואולם, הפרטה של העסק שלנו לא היתה התשובה כולה. כמו שרמזתי, מנהלים במגזר הפרטי מתאמצים בדרך כלל לשפר בגלל דרישות השוק. אנחנו היינו משרתי הציבור באופן חלקי, וככאלה היתה לנו מוטיבציה לשפר לא מפני שהלקוח התלונן או איים ללכת למקום אחר, אלא מתוך תחושה של מתן שירות - מפני שחשבנו שחשוב ללקוח לקבל את המוצר והערך הטובים ביותר.

בתחילת המהפך שלנו הקדשנו שנה לבדיקת העסק והתמודדנו עם שאלה בסיסית: האם האחריות המרכזית שלנו היא ללקוחותינו, או אולי עיקר מחויבותנו היא למשלמי המסים, ששילמו עבור חלק מהתקציב שלנו? על פי המודל של חברה פרטית, האם יש לנו מחויבות לספק שירות אוטובוסים מעולה לקהילה, או שמא כגוף ציבורי אנחנו מחויבים למקסם את התשואה למשלם המסים? גילינו שהתשובה היא... כן!

כמו סטרבאקס או בסט ביי, היתה לנו אחריות לספק שירות מצוין אם ברצוננו להתעשר, אבל למען האינטרס הציבורי הוטלה עלינו גם האחריות להחזיר ערך גבוה ככל האפשר למשלמי המסים. כמשרתיהם של שני אדונים עלינו להתמקד ביעילות - להיטיב לשרת את לקוחותינו בעזרת כמה שפחות כספים מהקופה הציבורית. הדבר נראה ברור מאליו, אבל איש איננו נוהג כך. ההתמקדות ביעילות הובילה אותנו לפיתוח מודל לאומי חדשני למתן שירות ושיטת מדידה תואמת כדי להעלות את פריון העבודה שלנו.

חשבו לרגע עד כמה חזקה הגישה המאוזנת, הדו־מסלולית הזאת לניהול. בשעה שכמעט כל ארגון - ציבורי, פרטי או ללא מטרות רווח - מקצץ בשירותים שלו, בסיס הלקוחות שלו מתפזר והלקוחות הנותרים מרוצים פחות. כשאנחנו, ברגע של משבר, עשינו שינויים ענקיים בשירות, צמצמנו את מספרם הכולל של האוטובוסים הנוסעים בדרכים בקרוב ל־ 12 אחוזים. עם זאת, מאחר שהתמקדנו בביצוע העבודה בצורה חכמה יותר, תוך שימוש במיקרוסקופ ובאזמל מנתחים גם יחד, הגדלנו למעשה גם את בסיס הלקוחות שלנו וגם את שביעות הרצון שלהם.

ב־ 2004 הסענו מדי יום כ־ 4,000 תלמידים שלמדו בבתי הספר בעיר רוצ'סטר, והפסדנו 60 סנט לכל דולר תמורת הזכות הזאת. היום אנחנו מסיעים מדי יום יותר מ־ 11,500 תלמידים, הלומדים בחטיבות הביניים ובבתי הספר התיכוניים, ומכסים את כל ההוצאות באמצעות שותפות ציבורית־ציבורית המשמשת מודל לערים אחרות ברחבי המדינה. תלמידים רבים יותר מגיעים לשיעורים, הנוכחות בכיתות עולה, ומשלם המסים חוסך מיליונים בשנה. זה פירושה של מצוינות.

אפשר לתמצת את הגישה הניהולית המתוארת בספר זה בכך שאנחנו שואלים את השיטות הטובות ביותר מחברות במגזר הפרטי ואז, במאמץ לשפר אותן, ממזגים אותן עם מסירות למתן־שירות ציבורי. זו גישה מאוזנת יותר, הניתנת ליישום בארגונים מכל הסוגים.

רבים מהגופים הציבוריים נכשלים היום מפני שאינם משרתים לא את משלמי המסים ולא את הלקוחות, אלא את עצמם. עם זאת, גם חברות פרטיות רבות מציגות ביצועים כושלים מפני שהן מציגות נאמנות צרת אופקים רק לבעלי המניות. מנהלים רבים במגזר הפרטי יכלו להצליח הרבה יותר אילו התייחסו ברצינות רבה יותר לאחריות התאגידית הרחבה שלהם. אין זה אינטרס ארוך־טווח של חברה להפעיל חנות מכולת בשולי רווח של 10 אחוזים בשוק שיש בו שלושה מתחרים, בשעה שבקהילה שבה רק רשת יחידה של חנויות מכולת החברה פועלת בשולי רווח של 30 אחוזים.

נכון, חברה במצב השני יכולה - וצריכה - לגבות יותר. יש לה אחריות להרוויח. ואולם, כדי להפיק תועלת כגון גידול בנאמנות הלקוחות ויתרונות לא־מוחשיים אחרים שנובעים ממנה, חברות פרטיות צריכות "לאזן" בין האחריות הקהילתית לבין התשואה לבעלי המניות.

את אלה ניתן לשלב ליצירת מודל עסקי בר־קיימא - בעזרת נוסחאות - ובסופו של דבר גם למדוד אותן. כשהרשת היחידה של חנויות המכולת תתמודד עם תחרות - וזה יקרה ככל הנראה - היא כבר תמצא את עצמה ממוצבת היטב כדי לשמור על בסיס הלקוחות שלה.

מצוינות
כתבתי את הספר הזה מפני שאני יודע שבנינו ברוצ'סטר משהו קסום. בעוד תעשייה שלמה זזה שמאלה, אנחנו זזנו ימינה. הנה אנחנו, חברה ציבורית שביצועיה עולים על אלה של המגזר הפרטי.

לא רק דיברנו על פריון עבודה; מצאנו דרך למדוד אותו ולהעלות אותו ביותר מ־ 90 אחוזים. לא רק דיברנו על שירות לקוחות, אלא מצאנו דרך למדוד גם אותו ולהעלות אותו ב־ 16 אחוזים. היינו אמורים להפסיד עשרות מיליוני דולרים, ובמקום זה הרווחנו עשרות מיליונים.

מצאנו דרך לנסוע פחות קילומטרים ולהסיע יותר אנשים שנהנו יותר מהנסיעה. בימים שבהם הממשל התכונן לצמוח באמצעות כספם של משלמי המסים, חילוצים וחוסר תשומת לב של המגזר הפרטי, ברור מתוך העבודה שעשינו שקיימת בחירה נבונה יותר.

הפרקים הבאים מכסים ממדים רבים של ניהול עסק. כל אחד מהם עוסק בתחום של ניהול, וכל אחד מהם מציע לקח שלמדנו בתהליך היצירה מחדש, המכאיב לפעמים של הארגון שלנו. הקשיבו לעובדים וללקוחות, אל תאפשרו למחלקת הכספים להכתיב לכם את האסטרטגיה, ערבו את הארגון כולו בכיוון החדש, צרו תרבות ללא־אגו ועוד. לאורך הספר אני משתדל לחלוק את אור הזרקורים עם העובדים ולהעביר את נקודות המבט שלהם - כיצד חוללנו כולנו יחד מהפך בחברה. אני ממחיש את הטיעונים שלנו בסיפורים אמיתיים וגם חושף את הקוראים לכלים ולטכניקות שפיתחנו, שהוכחו כמועילים לתהליך שלנו.

אם אתם נמנים עם האנשים שמסתפקים ב"תוספת של ארבעה אחוזים על השנה שעברה", אל תקראו את הספר. "תוספת של ארבעה אחוזים" היא מתודולוגיה לבינוניות והישרדות לשמה. כולם מרוצים מ"תוספת של ארבעה אחוזים". דבר אינו משתנה. הסטטוס קוו נשמר. קלי קלות. לעולם לא תצטרכו להתמודד עם סיזר מקפאדן.

אבל אם אתם רוצים להוביל, לשנות, לאתגר ולעשות בכל יום ויום את המיטב שיש לאל ידכם כדי לגרום לארגון להצליח, אזי הספר הזה נועד לכם. מצוינות איננו חלום באספמיה. את מה שהשגנו אפשר להשיג במשטרה או במכבי האש, במחוז של בתי ספר, ברשת חנויות מכולת, בחברת לוגיסטיקה, בארגון ללא מטרות רווח, אפילו במדינה שלמה. אם נפעל יחד נצליח אנו, האמריקנים, לשנות את האוטובוס שלנו, תחנה אחר תחנה. לִמדו מאיתנו, חברת האוטובוסים הקטנה שלא רק יכלה, אלא עשתה זאת.