ממנהל טוב למנהל מצוין

בין אם אתם קרובים לראש הסולם ובין אם עליכם לטפס עוד כברת דרך, הספר הזה הוא מדריך חיוני שיעזור לכם להיפטר מהחולשות שלכם ולהגיע למקום שאליו אתם רוצים להגיע.

מה עוצר אתכם?
אתם חרוצים, מצליחים בתחומכם, אבל משהו עומד ביניכם ובין השלב הבא בהישגים שלכם. אולי זה הרגל מזיק? או פגם אחד קטן - התנהגות שאתם בקושי מודעים לה - אולי זה הדבר היחיד המונע מכם להגיע למקום שאליו אתם שואפים להגיע. יכול להיות שאותה תכונה שלדעתכם הביאה אתכם למקום שאליו הגעתם - כמו הדחף לנצח בכל מחיר - היא שמעכבת אתכם כעת.

מי יכול לעזור?
מרשל גולדסמית' הוא מומחה המייעץ למנהיגים ולמנהלים מרחבי העולם כיצד להתגבר על הרגלים מזיקים, גם כאלו שהם אינם מודעים לקיומם, ולהשיג רמת הצלחה גבוהה יותר. גולדסמית' הוכרז על-ידי מגזין "פורבס" כאחד מחמשת מאמני המנהלים המובילים בעולם ותואר על-ידי "וול סטריט ג'ורנל" כאחד מעשרת מדריכי הניהול המובילים. הוא עבד עם מרבית המנהלים רבי-ההשפעה שברשימת ה-500 של "פורצ'ן", ושכרו לאימון אישי נמדד בשש ספרות. בספר שלפניכם תוכלו לקבל את העצות היקרות של מרשל תמורת סכום השווה לכל נפש.

מה הפתרון?
"הרווארד ביזנס ריוויו" שאל את גולדסמית', "מה הבעיה הנפוצה ביותר שאיתה מתמודדים המנהלים שאתה מאמן?" בספר זה הוא עונה על השאלה ודן לא רק באמונות הבסיסיות של מנהיגים מצליחים, אלא גם מונה 20 התנהגויות המעכבות אותם.

נניח, לדוגמה, שיש לך צוות מוכשר ונאמן מאוד. אתה ידוע כמי שיודע לזהות ולטפח אנשים מוכשרים. המעגל הפנימי של העובדים שלך זוכה בדרך כלל בפרויקטים היוקרתיים ביותר. אתה אולי חושב שאתה בונה צוות יציב וחזק, אבל למתבונן מהחוץ, נראה כי אתה מעודד חבורת חנפנים. אתה אשם בהרגל מספר 14: הפליה.

גולדסמית' מציין בספרו הרגלים מזיקים כמו: הצורך להתערב בכל תחום ותחום, שימוש מופרז במילות שלילה, הסתרת מידע, קושי לפרגן ועוד הרגלים שכיחים בסביבה התאגידית ומציע גישה שיטתית שתסייע לכם לשנות את ההרגלים האלה ולהשיג שיפור של ממש בהתנהגות ובאווירה. קראו את ספרו ותוכלו גם אתם להפוך ממנהלים טובים למנהלים מצוינים.

מה אומרים טובי המנהלים על מרשל גולדסמית'

"המורה הגדול ביותר למנהיגות על פני כדור הארץ."

ג'ים מור, לשעבר מנהל הכשרה בבל סאות', בנורטל ובסאן מיקרוסיסטמס

"מרשל הוא כמו דינמו. הוא עוזר לאנשים מצליחים מאוד להשתפר ולהשתפר ולהשתפר."

מרק טרצ'ק, דירקטור מנהל, גולדמן זאקס ושות'

"אין אף מאמן אישי שיועיל למנהלים החשובים ביותר שלכם יותר ממרשל גולדסמית'."

מרק אפרון, מנהל ההכשרה, אייבון

"מרשל הוא מאמן ומורה דגול. הוא סייע רבות גם לי וגם למנהלים המוכשרים ביותר שלנו. השיטה שלו מעשית, שימושית, מועילה ומהנה."

ג'יי. פי. גרנייר, מנכ"ל, גלקסוסמית'קליין

"התובנות רבות הערך של מרשל על פיתוח מנהיגות ועל האחריות הכרוכה באימון ובחניכה הן ידע חיוני לקצינים הבכירים שלנו."

גנרל אריק ק. שינסקי, לשעבר מפקד המטות המשולבים של צבא ארה"ב

"בדרכו רבת הקסם והערמומית, מסוגל מרשל לטפל בנושאים בעייתיים מאוד בצורה בלתי מאיימת. כתוצאה מכך, לא רק המנהיג משתפר - אלא הצוות כולו!"

ג'ורג' בורסט, טויוטה פייננשל סרוויסס

"מרשל גולדסמית' ימצא בקלי קלות את מקומו ברשימת המאמנים והמדריכים הטובים בעולם."

ג'ון אלכסנדר, נשיא, המרכז למנהיגות יצירתית

"מחויבות של צוות לשיפור מתמיד יחד עם תהליך השיפור המוכח של מרשל הם שילוב מנצח!"

אלן מאללי, מנכ"ל פורד מוטור קומפני

מרשל גולדסמית' - Marshall Goldsmith

מרשל גולדסמית' הוא מהבולטים בתחום האימון האישי למנהלים בארה"ב, ואחד היועצים הבודדים שנתבקשו לעבוד עם יותר מ-80 מנכ"לי התאגידים המובילים בעולם. במסגרת עבודתו הוא עזר ליישם תהליכי שיפור מנהיגות שהשפיעו על יותר ממיליון בני-אדם. את הדוקטורט שלו עשה באוניברסיטת UCLA וכיום הוא מרצה בתוכנית להכשרת מנהלים בבית-הספר טאק לעסקים שבקולג' דרמות'.

ההתאחדות האמריקאית לניהול הכתירה לאחרונה את מרשל כאחד מחמישים הוגי הדעות ומנהיגי העסקים המשפיעים ביותר בתחום הניהול, וה"ביזנסוויק" כינה אותו אחד המקצוענים בעלי ההשפעה הרבה ביותר בהיסטוריה של פיתוח מנהלים. בשנת 2006 שינתה אוניברסיטת אליאנט את שם בית-הספר שלה לעסקים ולפסיכולוגיה ארגונית לבית הספר מרשל גולדסמית' לניהול.

מרשל גולדסמית פרסם 35 ספרים, מהם נמכרו 2 מיליון עותקים, שניים מהם כיכבו במקום הראשון ברשימות רבי המכר של הניו יורק טיימס – טריגרים וממנהל טוב למנהל מצוין שראו אור בעברית בהוצאת מטר.

שני הספרים הוכתרו בידי חברת "אמאזון" כשניים מבין מאה הספרים הטובים ביותר שנכתבו אי-פעם בנושא ניהול והצלחה.

מרק רייטר - Mark Reiter

מרק רייטר השתתף בכתיבת 13 ספרים. הוא עובד גם כסוכן ספרותי בברונקסוויל, ניו יורק.

 “אשרי אדם השומע את מגרעותיו ומשכיל לתקן אותן.”

ויליאם שייקספיר,          
מהומה רבה על לא דבר           

חלק א׳
הבעיה עם הצלחה
שבו נלמד כיצד הצלחות העבר עלולות
לעתים להכשיל הצלחות נוספות בעתיד

פרק 1 | אתה נמצא כאן
מכירים את המפות במרכזי הקניות שעליהן מסומן ״אתה נמצא כאן״? הן קיימות כדי לכוון אתכם בטריטוריה בלתי מוכרת – לומר לכם היכן אתם ואיך להגיע למקום שאליו אתם רוצים להגיע.

מעטים האנשים שאינם זקוקים למפות אלה. הם בורכו במצפן פנימי המכוון אותם אוטומטית. הם תמיד פונים בפנייה הנכונה ומגיעים ליעדם בדרך הקצרה ביותר.

יש אנשים שכל חייהם פועלים על פי חוש כיוון פנימי, שאינו מאכזב לעולם. הוא מדריך אותם לא רק במרכזי קניות אלא גם בשנותיהם בבית הספר, בקריירות שלהם, בחיי הנישואים ובחברויות. כשאנו פוגשים אנשים כאלה, אנחנו אומרים עליהם שהם מחוברים למציאות. הם יודעים מי הם ולאן מועדות פניהם. אנחנו מרגישים בטוחים בקרבתם. אנחנו מרגישים שכל הפתעה שלא תבוא תהיה הפתעה נעימה. אנשים אלה הם הגיבורים ודמויות המופת שלנו.

כולנו מכירים אנשים כאלה. אצל חלק מאיתנו, אלה אבא או אמא – האנשים שהיו העוגן המוסרי שלנו בימי ילדותנו הסוערים. אצל אחרים אלה בני הזוג או (אצלי, למשל), הפרופסור מהקולג׳ שהיה האדם הראשון שניפץ את היומרות שלנו )ארחיב על כך בהמשך(. זה יכול להיות חונך בעבודה, מאמן ספורט בתיכון, גיבור מספרי ההיסטוריה כמו לינקולן או צ׳רצ׳יל, מנהיג דתי כמו בודהה, מוחמד או ישו. זה יכול להיות אפילו סלבריטי. (אני מכיר אדם שפותר כל דילמה בשאלה ״מה היה עושה פול ניומן במקרה כזה?״)

מה שמשותף לכל אותן דמויות מופת הוא תחושה חזקה ומדויקת של מי הם באמת, מה שבא לידי ביטוי בדרך הברורה שבה הם נתפשים על ידי אנשים אחרים.

ישנם מעט אנשים שאינם צריכים אף פעם הכוונה כדי להגיע למקום שאליו הם רוצים להגיע. יש להם מנגנון ניווט פנימי.

אנשים אלה אינם צריכים את עזרתי.

האנשים שאני פוגש במהלך עבודתי כמאמן מנהלים הם אנשים מצוינים שכפי הנראה איבדו את מפת ״אתה נמצא כאן״ הפנימית שלהם. לדוגמה:

מקרה ראשון: קרלוס הוא מנכ״ל חברת מזון מצליחה. הוא מבריק, חרוץ ומומחה בתחומו. הוא החל לעבוד בדרגה נמוכה ודרך מחלקת המכירות והשיווק טיפס עד לעמדה הבכירה ביותר. אין דבר בעסק שהוא מנהל שהוא אינו מכיר באופן אישי. כמו אנשים יצירתיים רבים, הוא גם היפראקטיבי, וניחן בקצב חילוף חומרים וביכולת ריכוז דומים לאלה של יונק דבש. הוא אוהב להסתובב במתקני החברה, לפגוש את העובדים, לראות על מה הם עובדים ולשוחח איתם על הא ועל דא. קרלוס אוהב אנשים ואוהב לדבר. בסך הכל, קרלוס הוא טיפוס מקסים למדי, חוץ מהמקרים שבהם הוא מדבר בלי מחשבה תחילה.

לפני חודש הציגו לפניו אנשי העיצוב את רעיונותיהם לאריזות לקו חטיפים חדש. קרלוס התלהב מהעיצוב. היתה לו רק הערה אחת.

״מה דעתכם לשנות את הצבע לכחול?״ אמר. ״כחול משדר יוקרה.״

היום חזרו אליו המעצבים עם האריזות הגמורות. קרלוס מרוצה מהתוצאות, אבל מהרהר בקול רם, ״אני חושב שאדום יכול היה להיות יותר טוב.״

המעצבים מגלגלים עיניים כאיש אחד. הם מבולבלים ונבוכים. לפני חודש המנכ״ל שלהם אמר שהוא מעדיף כחול. הם התאמצו להספיק לסיים את עיצוב האריזה כפי שהוא ביקש אותה, ועכשיו הוא משנה את דעתו. הם יוצאים מהפגישה מיואשים ורפי ידיים, ולא ממש מתים על קרלוס.

קרלוס הוא מנכ״ל מאוד בטוח בעצמו, אבל יש לו הרגל גרוע – הוא מבטא בקול כל מונולוג פנימי המתרחש במוחו. הוא לא מבין שההרגל הזה הופך לעניין של להיות או לחדול ככל שמטפסים מעלה בשרשרת הפיקוד. פקיד זוטר המביע את דעתו לא זוכה לתשומת לב רבה מהעובדים האחרים בחברה. אבל כשהמנכ״ל מביע את דעתו, כולם עוברים לדום. ככל שאתה נמצא גבוה יותר בסולם, ההצעות שלך מתקבלות כהוראות.

קרלוס חושב שהוא בסך הכל זרק רעיון לאוויר כדי לראות מה חושבים עליו אנשים אחרים. העובדים שלו חושבים שהוא נתן להם הוראה חד־משמעית.

קרלוס חושב שהוא מנהל דמוקרטיה, שבה כולם יכולים להשמיע את דעתם. העובדים שלו חושבים שזוהי ממלכה שבה קרלוס הוא המלך.

קרלוס חושב שהוא מעמיד לרשות האנשים את שנות הניסיון הרבות שלו. העובדים שלו חושבים שהוא קטנוני ומתערב יותר מדי.

אין לקרלוס מושג איך הוא נתפש בעיני העובדים.

קרלוס אשם בהרגל מספר שתיים: הצורך להתערב ולתרום.

מקרה שני: שרון היא עורכת של מגזין חשוב. יש לה מוטיבציה גבוהה, הרבה אנרגיה, היא מתבטאת בבהירות ושופעת כריזמה. בתור מישהי שבילתה את מרבית חייה הבוגרים בעבודה עם מילים ותמונות, היא פיתחה כישורים מרשימים לתקשר עם אנשים. היא מסוגלת לשכנע כותבים רצוצים להמשיך לעבוד ולסיים כתבות עד מועד סגירת הגיליון. היא יכולה לסחוף את הצוות שלה להישאר במשרד עד אמצע הלילה כשהיא מחליטה ברגע האחרון להשליך את המהדורה החדשה לפח. היא מאמינה שהיא יכולה לשכנע כל אחד אם רק תחליט שזהו רצונה. המו״ל שלה מזמין אותה לעתים תכופות להצטרף לפגישות מכירה עם מפרסמים בגלל הקסם שלה ויכולתה למכור את המגזין.

שרון גאה במיוחד ביכולתה לאתר ולטפח כישרונות כתיבה צעירים. ההוכחה לכך היא צוות הכותבים המבריק והנמרץ שהיא אספה סביבה. העורכים במגזינים המתחרים מכנים אותם ״שרוניסטים״, בגלל נאמנותם, הצבאית כמעט, לשרון. הם עובדים איתה שנים. נאמנותם אינה מוטלת בספק, ושרון משיבה להם בנאמנות ובחיבה במידה שווה. הנאמנות עשויה להיראות מופרזת, במיוחד אם אתה עובד אצל שרון אבל לא נחשב ל״שרוניסט״.

בישיבת המערכת היום, שבה מחולקות המשימות הבאות לאנשי הצוות, הציעה שרון רעיון שיוכל להיות בסיס לכתבת שער מוצלחת. אחת מהשרוניסטים תמכה מיד ברעיון, ואמרה כי הוא ״מבריק״. שרון הטילה עליה את הכנת הכתבה. וכך המשיכה הישיבה, כששרון מוסרת את מיטב המשימות לאנשים המועדפים עליה – וכולם גומלים לה בכרכורים ובחנחונים ובהסכמה עם כל דבר שיוצא מפיה.

לו היית אחד מאנשי הצוות המועדפים על שרון, הרי שפסטיבל האהבה בישיבות המערכת היה רגע השיא החודשי שלך. מנגד, אם לא היית אחד מהם, או אם היית חולק על דעתה, לא היית יכול להתעלם מכך שהחנופה בחדר מגיעה לרמה מעוררת בחילה ממש. אחרי כמה חודשים כאלה, כבר היית שולח קורות חיים למגזינים אחרים.

שרון לא הבחינה בדבר מכל אלה, למרות שבכל הקשר אחר היתה לה עין חדה מאוד לאנשים ולמניעים שלהם. היא האמינה שהיא מנהיגה טובה. היא קידמה אנשים שהיו שותפים לחזון שלה לגבי המגזין. היא בנתה צוות איתן שפעל בצורה טובה.

שרון חשבה שהיא מעודדת את אנשיה לצמוח ובסופו של דבר לחקות את הצלחתה. האנשים שמחוץ למעגל המקורבים שלה חשבו שהיא מטפחת חבורת חנפנים.

שרון אשמה בהרגל מספר ארבע־עשרה: הפליה.

מקרה שלישי: מרטין הוא יועץ פיננסי בחברה גדולה מניו יורק. הוא מנהל כספים עבור אנשים עשירים מאוד. החשבון המינימלי שהוא מטפל בו הוא חמישה מיליון דולר. מרטין מצליח מאוד במה שהוא עושה. הוא מרוויח משכורת בת שבע ספרות. זה הרבה פחות ממה שרוב לקוחותיו מרוויחים, אבל מרטין לא מקנא בלקוחותיו ואין בלבו עליהם. הוא חי ונושם השקעות. הוא אוהב לספק שירות רב־ערך ללקוחותיו העשירים, שרבים מהם מנכ״לים, חלקם יזמים שבנו עצמם בעשר אצבעותיהם, חלקם כוכבי בידור, והיתר ירשו כסף ״ישן״. מרטין נהנה מהקשר עם לקוחותיו. הוא אוהב לשוחח איתם בטלפון ולהעניק להם ממומחיותו בארוחת צהריים או ערב משותפת – כמעט באותה המידה שבה הוא אוהב להביס את השוק בארבעה אחוזים מדי שנה בשנה. מרטין אינו מנהל אנשים. הוא פועל בחברה כזאב בודד. המחויבות היחידה שלו היא ללקוחותיו ולשביעות רצונם מתיקי ההשקעות שלהם.

היום הוא אחד הימים הגדולים בחייו. הוא הוזמן לנהל חלק מתיק ההשקעות של אחד מאנשי העסקים הנערצים ביותר בארצות הברית. אנשים שהשווי הנקי שלהם עצום עושים זאת לעתים קרובות – מחלקים את המיליונים שלהם בין כמה מנהלי תיקים, ליתר ביטחון. למרטין יש הזדמנות להצטרף לקבוצת העלית שמטפח איל העסקים. אם יצליח, אין לדעת כמה לקוחות נוספים יצוצו בזכות היחסים האלה.

הוא פוגש את איש העסקים בלשכתו הממוקמת במרומי בניין רוקפלר. מרטין יודע שזו תהיה ההזדמנות היחידה שלו להותיר רושם טוב על איש העסקים. יש לו שעה אחת בלבד כדי לזכות באמונו – ובמיליונים לחשבונו.

מרטין עשה זאת פעמים רבות בעבר. כשהוא מוכר את עצמו ללקוח פוטנציאלי הוא מפגין שיקול דעת וביטחון עצמי של אדם בקיא ומנוסה – ויש לו גם רשימת הישגים נאה של תשואות גבוהות מתשואת השוק. לכן זה מפתיע במקצת כשאינו מתעלה על עצמו בפגישתו עם איש העסקים.

מיד כשהוא נכנס למשרד, כשאיל העסקים אומר, ״ספר לי קצת על עצמך,״ מתחיל מרטין למכור את המומחיות שלו. הוא מנסה לסנוור את הלקוח עם רשימת העסקאות המוצלחות ביותר שעשה, ומסביר בפירוט רב את ההיגיון שבהשקעות שלו ואיך הגיע לקו הסיום כשהוא מקדים את כל מתחריו. הוא מדבר על כמה מלקוחותיו הבולטים ביותר. הוא מתווה כמה רעיונות שיש לו לתיק ההשקעות של איל העסקים ומספר איפה בשוק הוא רואה הזדמנויות לטווח הקצר והארוך.

מרטין נסחף עד כדי כך שהוא לא שם לב שהשעה שנקבעה לו חולפת ביעף. אז קם איל העסקים בחטף ומודה למרטין על שהקדיש מזמנו להיפגש איתו. מרטין מופתע מעט מהסיום הפתאומי של הפגישה. לא היתה לו הזדמנות לשאול את איש העסקים על מטרותיו, על גישתו לסיכונים, או מה הוא מחפש במנהל תיק השקעות. אבל כשהוא משחזר את הפגישה בעיני רוחו, הוא מרוצה מכך שהציג את עצמו היטב, והעלה את כל הנקודות החשובות.

למחרת מקבל מרטין פתק כתוב בכתב יד מאיל העסקים שבו הוא מודה לו שוב אבל מודיע לו כי הוא מתכוון לפנות בכיוון אחר. מרטין הפסיד את התיק ואין לו מושג למה. מרטין חשב שהוא כובש את לב איש העסקים באמצעות הוכחות חותכות לפיקחותו הפיננסית.

איש העסקים חשב, ״איזה אידיוט מרוכז בעצמו. מתי בדיוק הוא מתכוון לשאול מה אני רוצה לעשות? לעולם אני לא אתן לבחור הזה להתקרב לכסף שלי.״

מרטין אשם בהרגל מספר עשרים: צורך מופרז להיות ״אני״.

האנשים האלה יודעים מי הם, לאן הם הולכים ומה הם רוצים להשיג. יש גם להם תחושת ערך עצמית מספקת. למעשה, הם נוטים להיות מצליחים מאוד (ולעתים תכופות בעלי הערכה עצמית מופרזת(. מה שלא בסדר הוא שאין להם שמץ מושג איך התנהגותם נתפשת בעיני האנשים החשובים באמת – המנהלים שלהם, העמיתים, העובדים, הלקוחות והקונים. ((וזה נכון לא רק בעבודה, אלא גם בביתם הפרטי.

הם חושבים שהם יודעים את כל התשובות, אבל בעיני האחרים הם נתפשים כיהירים.

הם חושבים שהם תורמים למצב עם הערות מועילות, אבל בעיני האחרים הם נתפשים כמי שמתערבים התערבות גסה.

הם חושבים שהם יודעים להאציל סמכויות, אבל בעיני האחרים הם נתפשים כמתחמקים מאחריות.

הם חושבים שהם נוצרים את לשונם, אבל בעיני האחרים הם נתפשים כחסרי אכפתיות ולא מעורבים.

הם חושבים שהם מניחים לאנשים לחשוב בעצמם, אבל בעיני האחרים הם נתפשים כמתעלמים.

עם הזמן, נקודות התורפה האלה במקום העבודה מתחילות לכרסם ברצון הטוב שכולנו צברנו בחיים, ושאנשים אחרים מעניקים באופן רגיל לעמיתיהם ולחבריהם. בשלב מסוים מתלקח הרוגז הפעוט והופך למשבר גדול.

למה זה קורה? ברוב המקרים, מפני שהמצפן הפנימי שלהם שאמור לכוון אותם להתנהגות הראויה יצא מאיפוס – ואין להם כל מושג איך הם נראים בעיני עמיתיהם.

במאמר שפורסם בניו יורקר התייחס במאי הקולנוע הרולד רמיס לסיבות לדעיכת הקריירה של צ׳בי צ׳ייס, אחד מכוכבי סרטו של רמיס ״מהומה במועדון״. רמיס אמר, ״האם אתם יודעים מהי תפישת מיקום, כשאתם יודעים איפה אתם ומה הכיוון שלכם? צ׳בי איבד את התחושה הזאת, איבד מגע עם מה שהוא מקרין לאנשים. הגישה שלו היתה כולה התנשאות: ׳אני צ׳בי ואתם לא.׳״

ובכן, עבדתי כמאמן מנהלים עם אנשים מצליחים שתפישת המיקום שלהם היתה פגומה במקצת. הם מתבוננים במפת החיים והקריירה שלהם. היא מראה להם ״אתה נמצא כאן״. אבל הם לא מקבלים זאת. הם עשויים להתנגד לאמת. הם עשויים לחשוב (כמו המשפט המפורסם של צ׳בי צייס), ״אני מצליח ואתם לא!״ מה שנותן להם רישיון לחשוב, ״למה לשנות משהו אם הוא עובד?״

הלוואי שהיה לי הכוח להקיש באצבעותי ולגרום לאנשים אלה לראות מיד את הצורך להשתנות. הלוואי שיכולתי לשגר אותם לתוך ״לקום אתמול בבוקר״ )סרט נוסף של רמיס ואחד הסרטים האהובים עלי מאז ומתמיד, כיוון שהוא עוסק בדרכים שבהן יכולים אנשים להשתנות ולהשתפר(, ולגרום להם לחיות מחדש אותו יום – אולי היום הגרוע ביותר בחייהם – שוב ושוב עד שיתקנו את דרכיהם. הלוואי שהיה לי המזג המתאים כדי לאחוז בכתפיהם ולטלטל אותם עד שאגרום להם לראות את המציאות. הלוואי שיכולתי להפוך את הפגמים שלהם למחלות מסכנות חיים – כי זה היה כופה עליהם להשתנות, מפחד מפני המוות.

אבל איני יכול. במקום זאת, אני מראה לאנשים אלה מה באמת חושבים עליהם עמיתיהם לעבודה. קוראים לזה משוב. זהו הכלי היחיד שלו אני זקוק כדי להראות לאנשים ״אתם נמצאים כאן״. ובספר הזה אראה לכם כיצד לנצל את המשוב עבורכם ועבור אחרים.

לא צריך הרבה כדי לכוון אנשים מחדש – להוציאם מהמבוך ולהחזירם לנתיב הנכון. הבעיות שאותן נבחן בספר אינן מחלות מסכנות חיים (אם כי אם יתעלמו מהן מספיק זמן הן בהחלט יכולות להרוס קריירה). הן אינן נוירוזות מושרשות שצריך שנים של טיפול או ערמות של תרופות כדי להיפטר מהן. ברוב המקרים, אלה פשוט כשלים התנהגותיים – הרגלים רעים שאנו חוזרים עליהם עשרות פעמים ביום במקום העבודה – ואפשר לרפא אותם בכך שנצביע עליהם, נראה עד כמה הם עושים שמות בקרב האנשים הסובבים אותנו, ונדגים כיצד באמצעות שינוי התנהגותי קטן אפשר להשיג השפעה חיובית אדירה.

המצב מזכיר במקצת שחקן על במה שכל הזמן נכשל במשפט מפתח בקומדיה, והורס בכך כל סיכוי לזכות בפרץ הצחוק המיוחל מהקהל. תפקיד הבמאי הוא להבחין בכך ולתקן את הופעת השחקן כך שהשורה תעורר בקהל צחוק מתגלגל. בלי צחוק, אין הצגה. אם השחקן אינו מסוגל לתקן את הופעתו בהתאם, המפיק ייאלץ למצוא מישהו אחר במקומו.

אם כך, ראו בי במאי שאכפת לו ומנסה לעזור לכם לבטא את השורות כך שהשפעתן תהיה מקסימלית.

עיתונאי אחד אמר לי פעם כי הדבר החשוב ביותר שלמד בקריירה שלו הוא: ״שים פסיק אחד במקום הלא נכון וכל המשפט ייהרס.״ יכולים להיות לכם כל הכישורים הנחוצים לעיתונאי. אתם יכולים לחקור את העובדות כאילו הייתם חוקרי המחלקה לזיהוי פלילי. אתם יכולים לראיין אנשים כאילו הכרתם אותם כל חייכם. אתם יכולים להזדהות עם הקורבנות ולגנות את ״האנשים הרעים״. אתם יכולים לטוות מילים מקסימות ולעמוד בזמנים וליצור דימויים עשירים ורבי משמעות שיותירו את הקוראים פעורי פה. ועדיין, שימו פסיק אחד במקום הלא נכון, וטעות הסופר הזעירה הזאת עלולה למחוק את כל מה שהשגתם עד כה.

ראו בי מומחה לדקדוק שיכול לשמור עליכם משגיאות פיסוק.

שף באחת המסעדות האהובות עלי בסן דייגו סיפר לי כי ההצלחה של מנת השף שלו תלויה במרכיב סודי אחד )שאותו, כמו המתכון הסודי של קוקה קולה, הוא אינו מוכן לחשוף(. בלי אותו מרכיב תוחזר המנה המפוארת למטבח בלי שהסועד יאכל אפילו חצי ממנה. אבל אם יזרו על המנה בדיוק את הכמות הנכונה, הסועד ילקק את הצלחת.

ראו בי את הסועד שמחזיר את המנה בלי לאכול ממנה כדי שתדעו שחסר בה משהו.

שחקנים שנכשלים במשפט. כותבים שטועים בפיסוק. שפים השוכחים מרכיב חשוב. על זה בדיוק אנחנו מדברים: אנשים שעושים שוב ושוב דברים מעצבנים בעבודה – ולא מבינים שהלקות הקטנה הזאת עלולה לחבל בקריירה שלהם, שלולא כן היתה יכולה להיות מבריקה. וגרוע מכך, הם לא מבינים שזה באמת מה שקורה ושהם יכולים לתקן את המצב.

הספר הזה הוא המפה שלכם – מפה שיכולה להפוך את מבוך הפניות השגויות בעבודה לדרך הישירה לצמרת.

במהלך מה שיכול להיות קריירה ארוכה ומוצלחת, תמיד תהיו במעבר מ״כאן״ ל״שם״.

כאן יכול להיות מקום נהדר. אם אתם מצליחים, כאן הוא בדיוק המקום שבו אתם רוצים להיות. כאן הוא המקום שבו תוכלו להיות מנכ״ל של חברה משגשגת. כאן הוא המקום שבו תוכלו להיות העורכת של אחד המגזינים המובילים בארצות הברית. כאן הוא המקום שבו תוכלו להיות מנהל כספים מבוקש.

אבל כאן הוא גם המקום שבו תוכלו להצליח למרות כמה פגמים בהתנהגות שלכם או במבנה האישיות שלכם.

אתם רוצים להגיע ל״שם״. שם יכול להיות מקום טוב יותר. שם הוא המקום שבו אתם יכולים להיות מנכ״ל הנחשב למנהיג דגול מפני שאינו מסתובב לאנשיו בין הרגליים. שם הוא המקום שבו תוכלו להיות עורכת מצוינת הבונה צוות חזק ומתייחסת בכבוד לכל הכפופים אליה. שם הוא המקום שבו תוכלו להיות מקצוען פיננסי המקשיב היטב ומעביר את המסר שאכפת לו יותר ממטרות הלקוח מאשר מצרכיו שלו.

אינכם חייבים להיות מנכ״ל, או עורכת מהשורה הראשונה, או אשף פיננסי כדי להפיק תועלת מהספר הזה. התבוננו במפה האישית שלכם. בדקו מה המרחק בין ה״כאן״ וה״שם״ שלכם.

אתם נמצאים כאן.
אתם יכולים להגיע לשם.
אבל אתם חייבים להבין שמה שהביא אתכם לכאן, לא יביא אתכם לשם.
בואו נצא לדרך.