להמשיך בקניות
  סה"כ ספרים בסל הקניות:       סה"כ לתשלום ללא דמי משלוח:      

  

 שינוי גודל אות:

גודל אות רגילגודל אות גדול יותרגודל אות גדול מאוד

   ניהול ועסקים    העשרה בארגון   אימון אישי למנהלים

חיפוש מתקדם
חיפוש ספר
()   הסל שלי     
» ספרות מתורגמת
» ספרות מקור
» כל הספרים
» סדרת ענייני דיומא
» סדרת משני עולם
» מדריכים לאובדי עצות
» השקעות וניהול פיננסי
» ספרי ניהול ואסטרטגיה
» יזמות
» יצירתיות
» העשרה בארגון
» ספרי שיווק ומכירות
» סדרת אבא עשיר
» נושאים שונים
» זוגיות ואינטימיות
» יחסים במשפחה
» תזונה נכונה
» לאכול ולרזות
» התמודדות
» בריאות ורפואה
» אל תקחו הכל ללב
» כל הספרים
» סדרת מלודי
» סדרת לולו
» חפשו את המטמון
» ספרים נפרשים
» מוזיקה לפעוטות
» הסיפורים הקטנים שלי
» טוב לדעת - לפעוטות
» מציק ומצחיק
» כל הספרים
» עלילות ספיידרוויק
» סדרת ספטימוס היפ
» ילדי המנורה
» יומני הסודי ביותר
» סדרת Glee
» קלמנטיין
» סדרת כנפיים
» שרלוק הולמס
» יצורים יפהפיים
» נחל שלדים
» הצרות של אולי וג'קפיץ
» טרילוגיית וונדלה
» כל הספרים
» סודות הלוחשת
» ברליץ מדריכי כיס
» ברליץ צעד אחר צעד
» מתנה לכל עת
» מילים על ...
» הדרך אל האושר
» מילים שיוצאות מן הלב
» הסדרה של בראדלי
» קסם - ספרי צביעה
» כל הספרים
» ספרי אבא עשיר
» יועצי אבא עשיר
הוצאת מטר בפייסבוק

   

   על הספר   על המחבר   פרטים נוספים   חדר קריאה  שתפו ספר זה עם החבריםהדפסה ידידותית לסיווג הספרים  בקטלוגחזרה לדף הקודם
תמונה מוגדלת ופרטים נוספים

מחיר קטלוגי: 84.00 ש"ח
המחיר באתר: 58.8 ש"ח

זמנית ספר זה אינו קיים במלאי,
  אנא צרו אתנו קשר
לאיתור הספר עבורכם.

סל הקניות שלי

אימון אישי למנהלים | סטויארט מקאדם
לבחור מאמן, להשתמש באימון
ולהפיק ממנו תועלת מרבית לעצמכם ולעובדיכם

הקדמה

מהי חשיבותו של ספר זה?
"הצטרפו למקצוע הצומח במהירות הרבה ביותר בעולם", כתוב בפרסומות בעיתון לונדון טיימס. "נעשה קל מדי להצטרף למקצוע - כמעט כמו להפוך לסוכן מקרקעין בארצות הברית," אומר מאמן מנוסה ביותר. אף על פי שזה מאות שנים נעשה שימוש במיומנויות האימון בדרך זו או אחרת, רק לאחרונה הצית מקצוע האימון את דמיונם של אנשים רבים יותר. כמו בתעשיות או במקצועות רבים המתרחבים במהירות, אי-אפשר להימנע מכאבי גדילה, או מחילוקי דעות .

יתר על כן, אם תקלידו את המילה "מאמן" או(coach ) במנוע חיפוש, מה תקבלו? מיליוני אזכורים של סוגים שונים של מאמנים וחברות העוסקות באימון. נוסף על כך - ואולי לא באופן מפתיע במיוחד - תקבלו גם קישור ממומן של חברת אוטובוסים (כי הרי באנגלית משמעות המילה coach היא גם אוטובוס)! ובאופן מסוים יש קשר בין הדברים, כי הרי מטרתו של אימון מנהלים יעיל הוא להעביר את המתאמן מנקודה א' לנקודה ב' !

למרות גודש המידע, קשה למדי להבין כיצד יכול מאמן לעזור לכם ומה אתם עצמכם יכולים להציע כמאמנים. גם תוכניות טלוויזיה המציגות שינויים כמעט מיידיים כתוצאה מעזרתם של מאמנים לחיים, כביכול, אינן מסייעות. איני מתכוון לקרוא תיגר על אמינותם של מאמנים רבים, אלא להיות מציאותי ולהכיר בכך שלעתים קרובות מעדיפות תוכניות הטלוויזיה את אפקט החשיפה וההתרגשות במקום להסב את תשומת הלב לתהליך שבאמצעותו משיג האימון את תוצאותיו.

בעולם העסקי מתחילים להבין באופן הדרגתי מהן התועלות המהותיות שיכולה האוכלוסייה, הספקנית לעתים, להפיק מאימון מנהלים. פרץ העניין שהתעורר לאחרונה בתחום "האינטליגנציה הרגשית" הגביר את רצונם של מנהלים רבים למצוא כלים ותהליכים המסוגלים לחולל שינוי. אמנם עולים גם חששות הנוגעים לכך שהאימון לא יענה על הציפיות, או שמא יופר האמון, אבל קיימים מאמנים נפלאים רבים המביאים ללקוחותיהם תועלת של ממש, הניתנת למדידה.

מתוך מחשבה על אותן דאגות וציפיות, מטרתו של ספר זה היא להציג תובנות מעשיות בנוגע לאימון מנהלים, לאנשים אשר:

  • שוקלים שינוי בקריירה ורוצים להפוך למאמנים ניהוליים;
  • שוקלים לעשות שימוש בתהליך אימון מנהלים בארגון שלהם;
  • שוקלים להשתמש בשירותיו של מאמן, או לבקש מהארגון שבו הם עובדים מאמן;
  • וכן עבור קוראים המעוניינים לגלות על מה כל המהומה!

בהתחשב בכמות הכתבות והמאמרים שהופיעו לאחרונה שוב ושוב בעיתונות ובאמצעי תקשורת אחרים, ברור כי האימון הפך לתחום עניין "פופולרי". אדם ציני עשוי להעיר כי לא האימון עצמו הוא פופולרי - אלא הרעיון להפוך למאמן! אין ספק כי רעיון האימון הצית את הדמיון. אתרי אינטרנט אחדים אפילו מזהירים כי "האימון אינו תחליף לטיפול פסיכולוגי או לצרכים רפואיים אחרים". אתרים אחרים משווים את האימון לבן לוויה העומד לצדו של אדם היוצא למסע חדש ואמיץ. למעשה, התהליכים המשמשים במצבים רבים של אימון לחיים דומים מאוד לתהליכים המשמשים באימון מנהלים. תפאורת הרקע לאימון המנהלים המתואר בספר זה היא העובדה כי הארגון הוא שמשלם תמורתו כדי לסייע לעובדיו לממש בעבודתם את מלוא הפוטנציאל הטמון בהם.

בהתבסס על אמות המידה שלי לגבי רמת השימושיות של ספרים מתחום הניהול, ספר זה ינסה להימנע מנאומים על אודות חוויית השינוי שהוא עומד לספק. מניסיוני, אימון מנהלים אכן יכול להביא לשינוי בר-קיימא, אבל דרושות גם נחישות והתמדה כדי שזה יקרה.

הספר מתמקד בהיבטים העיקריים של אימון מנהלים ומיועד הן לסקרנים, הן לאנשים המתמצאים בתחום והן לאנשים שבהחלט יש להם דעות קדומות לגביו:

  • מהו אימון מנהלים?
  • ההקשר הארגוני
  • היכן יכול אימון מנהלים להועיל?
  • כיצד הוא פועל?
  • המאמן כיועץ
  • מה עלינו לחפש במאמן?v כיצד יכול הספר הזה לסייע לכם?

לכל אורך הספר, הכוונה היא להציג את הנושאים ואת הסוגיות מנקודת מבטם של המאמן, המאמן הפוטנציאלי, הלקוח ומשתמש הקצה. הוא מבוסס על האמונה כי בכל אחד מאיתנו טמון פוטנציאל, וכי האימון הוא דרך מעשית ורבת-עוצמה לממש אותו.

אני מקווה כי ספר זה יעורר דיונים רבים בתחום זה של ייעוץ מקצועי, שאינו נמצא תחת כל פיקוח, ואולי אפילו יגייס חסידים!

פרק ראשון | מהו אימון מנהלים?
פרק זה מציג את ההיבטים העיקריים בתחום אימון המנהלים. הוא מחדד את ההבדלים בין אימון, ייעוץ טיפולי וייעוץ מומחה, ובוחן את הרכיבים המרכזיים של תהליך האימון. רבים מהם יטופלו בצורה מפורטת יותר בפרקים הבאים.

הצורך באימון עשוי להיראות מובן מאליו לצופה מן הצד עוד לפני שהאדם העשוי להפיק תועלת מן האימון מכיר בכך; וייתכן בהחלט שהמתאמן יסכים כי "זה באמת היה מועיל יותר מכפי שציפיתי" לאחר שהתהליך הסתיים בהצלחה.

למרות היכולת להבין זאת לאחר מעשה, ובהתבסס על מספר רב של שיחות עם עובדים בארגונים רבים, נדיר מאוד למצוא נקודת מוצא אחת להתעניינות באימון. ייתכן שההתעניינות תתעורר בעקבות אירוע או משבר או תחושה כי הדברים "יכולים להתנהל בצורה טובה יותר". אכן, האימון עשוי להיראות כמפלט האחרון, במקום כאמצעי הולם לחלוטין לקבלת עזרה.

במובנים מסוימים, הביטוי "אימון מנהלים" הוא מטעה ועשוי לגרום למידה מסוימת של בלבול. ספר זה אינו מתכוון לנסות לתייג מחדש תעשייה שלמה, אבל ייתכן שיסייע לכם להתייחס למוצר המתקבל כאל ייעוץ אישי או כאל ייעוץ לפיתוח צוות. האימון גם תואר כממלא את תפקיד "איש סודו של המנהל", תיאור אשר בהחלט משקף את חשיבות הגישה למקור עזרה נטול פניות שאינו מתיימר להנחות.

במילים פשוטות, אימון מנהלים הוא:
התהליך שבאמצעותו עושה המאמן שימוש הולם ביכולת ההקשבה ובמיומנות לשאול שאלות כדי לעבוד יחד עם המתאמנים על מנת לאפשר להם לבחון, ובסופו של דבר לבחור לעצמם, פתרונות לסוגיות המעסיקות אותם.

מגוון הסוגיות הנבחנות עשוי לכלול הסתגלות לתפקיד חדש, דאגות בנוגע לכיוון התפתחות הקריירה, והתמודדות עם משוב על אודות ביצועים ו/או התנהגות העשויים להיראות באותו הרגע כלא ייאמנו או כבלתי ניתנים לתיקון.

הדגש על העזרה למתאמנים ללמוד בכוחות עצמם הוא אחד ההבדלים המרכזיים המפרידים בין אימון לבין גישות אחרות כגון הכשרה או ייעוץ. האימון מעניק למתאמנים חופש ומרחב לטפל בסוגיות שלהם ולזהות בכוחות עצמם את הגישות האפשריות, את הפתרונות ואת מדדי ההצלחה.

אימון שמטרותיו הוגדרו כהלכה עשוי להביא תועלות מהותיות:

  • לספק "ראייה רחבה" למנכ"ל חדש
  • לקצר משמעותית את זמן ההסתגלות של עובד חדש לתפקידו
  • לעזור לעובדים "בעייתיים" לממש את מלוא הפוטנציאל הטמון בהם
  • לשפר באופן משמעותי את יכולתם של צוותים ושל עובדים להגיע לביצועים מעולים

ואולם יש בדרך גם מכשולים העשויים למנוע זאת. תפישה מוטעית לגבי הדברים שתהליך האימון מסוגל להשיג או לא להשיג עשויה להפריע. כך גם חסרונה של זווית ראייה אסטרטגית ברורה בנוגע להקשר של תהליך האימון. כמו כן יהיה זה נאיבי שלא לתת את המשקל הראוי לספקנות של מתאמנים פוטנציאליים:

  • "זה בזבוז זמן ללא כל ערך עסקי"
  • "ברור שלמאמן היתה המון אמפתיה לאדם עצמו,
  • אבל אין לו שום הבנה לגבי הצרכים העסקיים שלנו"
  • "נכון שהתקשינו להחזיק בעובדים איכותיים - אבל ככה זה אצל כולם בתחום הזה"

באופן כללי, המאמן הוא אדם חיצוני המסוגל לספק את האמצעים לגישה אובייקטיבית. אף-על-פי שעכשיו העסקתם של מאמנים פנימיים בתוך הארגון נפוצה יותר, יש לפתור כמה סוגיות חשובות בניהול גבולות כדי שהאימון יצליח. למעשה, ניהול גבולות הוא אחד הנושאים המשמעותיים ביותר להצלחת תהליך האימון.

באמצעות ניתוח הגדרת התפקיד ניתן לבחון את האופן שבו משתלבים יחד חלקי אימון המנהלים. יש לכך חשיבות מסוימת, מכיוון שיכולתו של המאמן לשמר את תחושת ה"חיבור" למה שקורה במשך כל התהליך היא אחת הנקודות המכריעות בהצלחת התהליך. וכך, בעוד שהמתאמן עשוי לשאול לפעמים "לאן אנחנו הולכים עם הדבר הזה?" נותר המאמן מכוון למטרה הכללית. ואולם, כדי שהמאמנים יישארו "מחוברים", הם יזדקקו ל-

  • מודל או גישה שינחו את תהליך האימון;
  • ניסיון ויכולת להגמיש את גישתם ולהתאימה לצרכיו של המתאמן.

העובדה שאחדים ממרכיבי התהליך הם מעורפלים מהווה את אחד המכשולים ל"מכירת" האימון, מכיוון שרבים רוצים לראות - או לפחות לדעת - מה הם מקבלים. ייתכן בהחלט שמנהל האוהב "לסמן וי" יתייחס לאימון המנהלים כדבר שפשוט יש לעשותו ולעבור הלאה, ואין ספק כי מאמנים אחדים חסרי ניסיון עלולים ליפול למלכודת ריצוי הדרישה הזאת. נדרש מאמץ כדי לשנות את דעתו של לקוח פוטנציאלי מן הגישה הצדקנית של השלמה כפייתית. אם זה לא נעשה:

  • התהליך נגרר לגישה של הצלחה/כישלון;
  • מגוון המיומנויות הנדרשות כדי לבנות תהליך אימון אפקטיבי אינו זוכה להערכה מספקת;
  • ההקשר האישי והארגוני שבו מוכרחים למקם את האימון נתקל בהתעלמות.

כפי שציין מנכ"ל אחד:
"התרשמתי במיוחד מהנוסחה: רמת הביצוע שווה לפוטנציאל פחות ההפרעות, מכיוון שתמיד נראה לי שדברים רבים עומדים בדרכם של ההישגים, אבל רבים מאיתנו אינם יודעים בוודאות מה הם וכיצד אפשר לעקוף אותם. או גם אם אנחנו יודעים, האם אנחנו אמיצים די הצורך והאם יש לנו את המיומנויות הנדרשות כדי להתמודד איתם?"

תהיה זאת טעות לחשוב כי אי-הבנה מעין זאת קיימת רק בעיני ה"לקוחות" הפוטנציאליים. יועצים ניהוליים ואנשי מקצוע רבים מתייחסים לאימון רק כתוספת לעבודת הייעוץ שלהם. ייתכן שייחסו הערכה נמוכה למיומנויות הנדרשות לעבודת האימון, או שיראו בה גורם מסבך שיפגע באפשרויות שיווק כישוריהם המרכזיים.

אם כן, מהם חלקיו של תצרף האימון?

מנהלים
אימון מנהלים מעצם הגדרתו מבטיח כי ההתמקדות תהיה באותם אנשים או בצוותים שעליהם מוטלת אחריות ניהולית להשגת תוצאות. בדרך כלל מתמקד אימון המנהלים בממונים, באנשים העומדים בראש הארגון או באנשים בעלי פוטנציאל גבוה. אין זה אומר כי האימון אינו מסוגל להועיל לעובדים אחרים בארגון. למעשה, מתעורר עניין הולך וגובר בפיתוח מיומנויות אימון ברמות נוספות. ואולם נשקפת סכנה כי דבר זה עלול להסיט את המוקד מפיתוח המנהלים הבכירים הממלאים תפקיד מרכזי בעיצוב התרבות הארגונית בכללותה. חברי מועצת מנהלים אחת הסיקו כי בעוד שהכפופים להם עשויים להזדקק לימים אחדים של הדרכה כדי להתחיל להבין את התהליך, הם עצמם זקוקים לחצי יום בלבד!

אימון
האמירה "יועצים מומחים אומרים לכם מה לעשות ואילו יועצים טיפוליים רק מקשיבים, אבל גם אלה וגם אלה דורשים תשלום כדי לעשות זאת" היא אמירה מרושעת למדי וגם סטריאוטיפית לגבי נקודות הקצה של רצף האימון. הדרך הטובה ביותר לתאר זאת היא דחיפה בניגוד למשיכה. גישת הדחיפה מסתמכת במידה ניכרת על הדרכה ושכנוע, ואילו גישת המשיכה יוצרת סביבה שבה לומדים המתאמנים בכוחות עצמם ומזהים פתרונות אפשריים. בהקשר זה ברור כי אימון מנהלים דומה יותר לייעוץ טיפולי מאשר לייעוץ מומחה.

ואולם במציאות זקוק המאמן לתפישה טובה של כל תחומי ההתערבות. מאמן זקוק לכל המיומנויות הללו מתוגברות בניסיון, את הגמישות למנֵּף אותן בצורה מועילה, ומודעות עצמית גבוהה כדי להבין את גבולות הזירה.

אין ספק כי העובדה שהאימון פועל בתחום הביניים הזה היא אחת הסיבות העיקריות לקשיים שבהם נתקל האימון בביסוס יכולותיו. כאשר ארגון שוכר את שירותיו של יועץ מומחה, יש מספר סיבות לקבלת ההחלטה:

  • המומחיות אינה קיימת בתוך הארגון
  • יש ציפיות להעברת הידע מהיועצים לארגון
  • המשאבים הפנימיים עמוסים עד כדי כך שנדרשת תגבורת מבחוץ
  • היועצים נתפשים כמקורות ייעוץ חיצוניים ואמינים
  • היועצים כבר עשו זאת בעבר - יש להם הוכחות להישגים קודמים
  • לפעמים יש ליועצים השפעה רבה יותר על מועצת המנהלים

באופן כללי יהיה זה בשל צורך מוגדר, תהליך או מיזם הזקוק לעזרה בייעוץ.

בדרך כלל נוהגים ארגונים, ולא אנשים פרטיים, לשכור את שירותיהם של יועצים מומחים. המצב הפוך כשמדובר בייעוץ טיפולי או בפסיכותרפיה. בניגוד לדוחות ההתקדמות המוגשים למועצת המנהלים או לצוות המנהלים הבכירים, מהות הייעוץ הטיפולי והפסיכותרפיה היא להעניק לאדם הזדמנות לשוחח עם מישהו בסודיות מוחלטת. על אף שהייעוץ עשוי להיות קצר מועד וממוקד בנושא מוגדר, ייתכן גם שהתמקדותו תהיה כללית יותר ולא יהיה לו תאריך סיום שנקבע מראש. הפסיכותרפיה עשויה לדרוש מחויבות ארוכה הרבה יותר כדי לעבור עד סופה תהליך שבו היא מאפשרת לאדם למצוא תשובות משלו, באמצעות הגברת המודעות לדפוסים נסתרים העומדים בבסיס ההתנהגות ושל האופן שבו הם מיוצגים במערכות יחסים נוכחיות.

ייתכן בהחלט ששכירת שירותיהם של מאמנים ניהוליים תבוצע על ידי הארגון, אבל ברור כי נדרשת מחויבות מוחלטת מצד המתאמן כדי שהתהליך יצליח. האם הארגון או "הלקוח" יודעים מה הם רוצים - ומה הם רוכשים? כפי שנראה בהמשך, השגת מאמן לאנשים שאינם הולכים בתלם לא תוכל, לכשעצמה, לשנות את התנהגותם כך שיתאימו לתרבות הארגונית. והאם לכם, כמתאמנים פוטנציאליים, ברור מה באמת כרוך בתהליך האימון? הפרק השני מציג את אימון המנהלים מול גישות אחרות העוסקות בצמיחה אישית, והפרק השלישי בוחן הזדמנויות שבהן יהיה התהליך בעל ערך.

התפקיד הקרוב ביותר לאימון הוא תפקיד החונך, שהוא בדרך כלל עמית לעבודה ולא אדם חיצוני וניטרלי, המסייע בהעברת המיומנות הטכנית ומספק תובנות בנוגע להיבטים אחרים של נוהלי העבודה בארגון. תפקיד דומה נוסף הוא זה של המנחה. במקרה זה נעשה שימוש במיומנויות אימון - גם אם לאירוע קצר מועד וחד-פעמי כגון ישיבה.

המאמן
המאמן הוא האדם המוביל את תהליך האימון. לפעמים מתבצע התהליך על בסיס של אחד-על-אחד. לפעמים מתבצע אימון לצוות שלם. אחדות מחברות האימון הגדולות יותר ממנות אדם אחד לתפקיד המאמן הראשי, העשוי לנהל את כל תהליך האימון בכוחות עצמו. במקרים אחרים ייתכן שיהיו מעורבים בו מאמנים מתחומים שונים העובדים עם המתאמנים על בסיס צרכים ספציפיים או תחומי עניין מיוחדים. בגישה זאת דומה תפקיד המאמן הראשי לתפקידו של רופא כללי. חברות רבות לאימון מנהלים מונות פחות מחמישה מאמנים; למעשה, רבות מהן הן חברות של אדם אחד. עובדה זו מעוררת דילמה אפשרית, מכיוון שאחד מגורמי ההצלחה באימון הוא הבחירה. נוהלי עבודה תקינים תמיד יעניקו למתאמנים הפוטנציאליים את יכולת הבחירה ואת הזכות לקבוע אם מאמן מסוים מתאים להם.

נוסף על כך, יש הרבה חברות ייעוץ בתחום משאבי אנוש המציעות שירותי אימון, בייחוד החברות המתמחות בסיוע במציאת עבודה לעובדים שפוטרו (שיבוץ-חוץ). כדי שמאמנים יוכלו להגיע לתוצאות, יש נושאים אחדים שאסור להתפשר עליהם:

  • עליהם להכיר את עצמם באמת ובתמים, את נקודות החוזק שלהם ואת המגבלות שלהם
  • עליהם לעבור תוכנית הכשרה מקצועית הכוללת תרגול באימון תחת פיקוח כחלק מהתהליך
  • עליהם להבין את ההקשר הארגוני שבו מתבצע תהליך האימון
  • עליהם להתייחס בהתלהבות ללמידה הן באמצעות עבודתם
  • והן באמצעות בדיקת התהליך לאחר מעשה בעזרת מנחה מנוסה.

"האיגוד הבריטי לייעוץ ולפסיכותרפיה" הגדיר את "התכונות האישיות" שאליהן צריכים לשאוף יועצים טיפוליים ופסיכותרפיסטים, והן מובאות כאן בנספח הראשון. יש להן רלוונטיות של ממש למאמנים ניהוליים, והן כוללות את "היכולת להביע הבנה לחוויותיו של אדם אחר מנקודת ראותו של המאמן" (אמפתיה) ואת "היכולת להעריך באופן מדויק נקודות חוזק ונקודות תורפה אישיות ולהכיר בהן" (ענווה(.

  • אפשר להבין מהן אחדות מהיכולות הדרושות על פי משוב שהתקבל על אודות חוויית האימון ממתאמנים אחדים:
  • ...עזר לי לשנות את עצמי בכוחות עצמי על ידי כך שישבתי במושב הנהג... נגיעה או שתיים בכיוון הנכון, אבל רק כאשר הן נדרשו.
  • אִפשר לי להרים את המראה ולהביט לתוכה, זה היה חזק מאוד. חוסר ההנחיה הברורה היה מבלבל מאוד בהתחלה... ציפיתי למישהו שיגיד לי מה לעשות.
  • ...כמנכ"ל חדש, הדבר בעל הערך הרב ביותר היה שקיבלתי שותף אובייקטיבי לחלוטין לחשיבה ולהחלפת דעות, עמו יכולתי לשוחח על הכל.
  • קידם את הקריירה שלי על ידי כך שהעניק לי את המרחב שבו יכולתי לבחון את הצרכים האמיתיים בקריירה שלי ואת השפעתם על המשפחה שלי.

מהאמור לעיל ברור כי הצטיינות באימון מנהלים אינה מתרחשת בכוחות עצמה. ללא הכשרה הולמת ופיקוח מקצועי לאחר מעשה, ניהול תהליך האימון והגבולות הסובבים אותו אינו יכול להתבצע בצורה נאותה. היבטים אלה נבחנים בפרק השישי, מה עלינו לחפש במאמן מנהלים.

הקשבה והצגת שאלות
רבים מאיתנו - אם לא כולנו - ממהרים להביע דעה על כל נושא. הדבר שנקרא אצלנו "הקשבה" נכנס לפעולה, ובלי מחשבה רבה או רגש כלשהו מוצעת מיד דעה אישית. כמנהלים או כיועצים משלמים לנו כדי להחליט. כמומחים או כמקצוענים אנחנו מתייחסים כמובן מאליו לזכותנו לתת הנחיות. האימון אינו פועל כך...

...האימון דורש מהמאמן להתבונן, להקשיב וללמוד, ולעשות זאת באמצעות הקשבה פעילה וגישה מקצועית להצגת שאלות.

מחשבה
על ידי כך שאנחנו מעניקים למתאמנים הזדמנות לעצור לרגע ולבחון את רגשותיהם באופן שבו סביבת עבודה נורמלית לעולם לא תאפשר להם לעשות זאת, מתחילות להופיע גישות חדשות לבעיות שלכאורה אין שום דרך להתגבר עליהן. התועלת הממשית שבתהליך חשיבה זה מודגמת בהערה הבאה, שהעירה מתאמנת אחת למאמן שלה: "אתה שוב עושה את זה... מציב בפני את המראה כדי שאעשה בעצמי את העבודה!" זה מה שעושה האימון, פשוטו כמשמעו; על ידי יצירת סביבה "בטוחה" מעצים התהליך את המתאמנים ומאפשר להם להסתכל בעצמם בכוחות עצמם במידה הולכת וגוברת במקום שיסתמכו על המאמן.

האימון הוא תהליך הדורש זמן אך מעניק מרחב
תהליך הוא יותר מאשר סדרת אירועים; זוהי תוכנית מתואמת בעלת יעדים מוגדרים בבירור ופעילויות צפויות מראש. ובעוד שפגישות אימון אחדות אשר מעניק מנהל לאחד מהכפופים לו עשויות להיראות נדיבות באופן שטחי, הן מתעלמות מחשיבותה של מסגרת זמן שבה יכול אדם לבחון את עצמו באמת, ללמוד ולהשתפר.

סביר להניח כי תוכנית "טיפוסית" תתבסס על מספר פגישות בנות שעה שתתקיימנה במשך שלושה, שישה או שנים-עשר חודשים, או על שתים-עשרה פגישות בנות שעתיים שתתקיימנה במשך שישה חודשים. חשוב להכיר בעוצמת תהליך האימון. הלימוד וההסתגלות מתרחשים בין הפגישות. פשוט אי-אפשר לרכז את התהליך לתוך, נניח, יומיים שלמים. וגם אין תועלת בפגישות המתרחשות רק אחת לארבעה או חמישה שבועות.

בתקופות של לחץ כלכלי, לעתים קרובות נבחנים תהליכי האימון יחד עם יוזמות פיתוח אחרות בשבע עיניים. לפעמים מחליפים את התהליך המובנה בגישה של "תשלום על פי התקדמות". גם לגישה זאת סכנות משלה, מכיוון שמסגרת לא סדירה ולא רצופה עשויה בהחלט למנוע מהמתאמנים מלהעניק לתהליך את מלוא תשומת הלב הנדרשת כדי להשיג את התוצאות המצופות

פנים-אל-פנים?
אחדים מהמאמנים מציעים אימון טלפוני ותמיכה באמצעות דואר אלקטרוני כעניין שבשגרה, ואילו אחרים נמנעים מדברים אלה או מציעים אותם כשירותי "חירום" בלבד.

מכל מקום, קשה להציע גיבוי מעין זה ללא האמון והביטחון הנבנים בסדרת פגישות פנים-אל-פנים. ולכן גישתו של המאמן שהציע תמיכה טלפונית למנהל שנמצא באפריקה המערבית נתמכת במערכת יחסים שהתפתחה בתוכנית אימון שהעביר לאותו האדם בתפקידו הקודם.

מאמנים רבים טוענים כי אינם נהנים מאימון טלפוני: "לא קל לעודד מחשבה בקשר חמקמק מטלפון נייד," וגם "אני מגלה שקשה לי לקלוט מה לא נאמר." ואולם ארגונים אחדים המציעים הכשרה למאמנים מציינים כי טבעה הווירטואלי של הסביבה העסקית בימינו, בשילוב עם גמישותם של הדואר האלקטרוני ותקשורת הטלפונים הניידים, יוצרים הזדמנות עסקית. ייתכן בהחלט שזה נכון, אבל גם המאמן וגם המתאמן ייאלצו להשקיע מאמץ כדי לוודא שאימון "מרחוק" הולם את הנסיבות מבחינתם.

שחקנים ותפקידים
לביצוע אימון מנהלים במסגרת ארגון יש פוטנציאל לעורר כעס רב אם לא תובהרנה מראש אחדות מהסוגיות הבסיסיות בנוגע למי עושה מה ולמי. האימון אינו ייחודי כלל בהתמודדותו עם אתגר כזה. מאחר שרבים מן המאמנים לא באים מרקע ארגוני, הסוגיה המרכזית היא עד כמה הם מסוגלים "לקרוא" את ההקשר ואת הפוליטיקה שבארגון. כל אדם יכול לתאר את עצמו כמאמן מנהלים, והנושאים שהלקוחות הפוטנציאליים צריכים לבדוק נבחנים בפרק השישי, מה עלינו לחפש במאמן מנהלים.

בספר זה עשינו שימוש במונחים הבאים :

  • המתאמן או הלקוח הם האדם או הצוות המקבל את האימון.
  • מזמין העבודה הוא האדם האחראי בארגון לאימון - וייתכן שיהיה מנהל התחום התפעולי.

בהמשך הפרק:

  • על תפקידיה של מחלקת משאבי אנוש
  • איך תיראה ההצלחה

דף הבית | חדשים במטר | רכישת ספרים | על ההוצאה | הגשת כתבי יד | יצירת קשר | תנאי השימוש באתר
© כל הזכויות שמורות: מטר הוצאה לאור בע"מ, הוצאת מטר 2006 | על ידי סמיוטיקה